Как хорошие лидеры дают советы? Ответ прост: они этого не делают.
По словам исследователя и консультанта по вопросам менеджмента Джулии Милнер, вместо того, чтобы давать советы, хорошие лидеры становятся тренерами - людьми, которые могут направлять других к выработке собственных решений, их воплощению в жизнь, а также они учат людей четко ставить цели.
Вот печальная правда о многих компаниях: большинство лидеров в организациях просто не знают, как руководить.
Почему? «Отчасти это связано с тем, что навыки, с помощью которых кто-то может подняться на высшую должность, могут иметь мало общего со способностью направлять и вдохновлять других. Еще одна причина заключается в том, что многие из нас придерживаются ошибочного предположения о лидерстве», - считает Джулия Милнер, исследователь лидерства и академический директор программы Global MBA в бизнес-школе EDHEC в Ницце, Франция. «Мы считаем, что лидер должен быть опытным экспертом, который может дать совет любому из сотрудников по любому вопросу».
Часто люди становятся очень придирчивыми микро-менеджерами. Нужно разобраться, что отличает хорошего лидера от плохого? По словам Милнер, наиболее эффективными лидерами являются тренеры. «Вместо того, чтобы учить людей, вы помогаете им прийти к собственному решению», - говорит она в своем выступлении на TEDxLiege. Она добавляет, что «при правильном обучении каждый может стать тренером».
Милнер, которая в качестве консультанта по менеджменту работает с руководством многих компаний в Европе, Австралии и Азии, часто наблюдает эту тенденцию к микро-управлению и отмечает значительное влияние, которое можно оказывать на командный дух и текучесть кадров в компании. Как она объясняет: «Люди не покидают работу; они оставляют своего лидера».
Чтобы исследовать проблему, Милнер и ее коллега (муж) Трентон Милнер провели исследование. Они набрали группу из 98 специалистов, обучающихся на курсах по лидерству, и разделили их на пары. Людей в каждой паре попросили тренировать друг друга по теме 'управление временем' в течение пяти минут. Эти разговоры были сняты на видео, а затем оценены испытуемыми и экспертами по коучингу. После 15-часового тренинга по лидерским навыкам испытуемые приняли участие в очередной серии пятиминутных тренерских бесед, которые также были записаны и оценены.
«Несмотря на то, что перед первой беседой им сказали, что они должны тренировать другого человека, большинство субъектов занимались «мотивационным микро-управлением» или давали советы, сопровождающиеся короткими мотивационными высказываниями», - сообщает Милнер. Не удивительно, что испытуемые были не удовлетворены опытом, когда их коллеги-участники не смогли ответить на вопрос, что им делать. Некоторые объясняли ситуацию так: «У меня был такой сложный партнер. Я выдавал замечательные идеи и решения, но все они в ответ сопровождались фразой «А вот я бы…».
«Но то, что мы обнаружили после обучения, было довольно удивительным», - говорит Милнер. Тренерские беседы стали плодотворными, а не состязательными. Один из участников сказал: «Все, что мне нужно было сделать, - это дать людям пространство и время, чтобы они могли обдумать сказанное и прийти к конкретному решению».
Милнер поделилась некоторыми советами, касаемо того, как быть хорошим тренером:
Учитесь слушать
Плохой лидер часто слишком занят тем, что раздает очень много советов, чтобы полностью прояснить ситуацию, о которой его спрашивают. А поскольку лидеры могут не знать всех поставленных вопросов, они рискуют сосредоточиться на неверном векторе проблемы. Умение слушать позволяет менеджеру быть максимально информированным; это также показывает уважение и уверенность в другом человеке.
Задавайте правильные вопросы
Такие вопросы, на которые можно ответить «да/нет», имеют тенденцию заканчивать разговор; они также могут заставить людей чувствовать, что их ведут в определенном направлении. Вместо этого хороший менеджер задает открытые вопросы - они мягко направляют другого человека к мозговому штурму по поиску решений и определению, какое из них лучше. «Вы ведете себя как резонатор, вы позволяете найти правильный ответ», - говорит Милнер.
Помогайте людям с постановкой цели
После того, как сотрудник выберет решение, менеджер должен поработать с ними, чтобы составить план его реализации. Вместе они могут достигнуть желаемого результата. Этот процесс не только служит стимулом к действию, но также гарантирует, что два человека смотрят в одном направлении и говорят об одном и том же. «Иногда мы думаем, что ясно, куда мы идем, но часто позже понимаем, что другой человек шел совсем в другую сторону», - говорит Милнер. «Хорошая постановка целей поможет избежать недоразумений и будет являться гарантией того, что все стороны будут двигаться в правильном направлении».
Предоставляйте обратную связь
Милнер считает, что хорошая обратная связь лежит в основе сильной команды. А под «хорошей обратной связью она имеет в виду «не только положительные отзывы о работе, но и конструктивную критику, которая четко изложена, и которая фактически помогает другому человеку двигаться вперед».