Быть руководителем. Жанна Ермолина
Записали основные тезисы прямого эфира с заместителем начальника метрополитена по развитию клиентских сервисов и работе с пассажирами. Интервью вела Анна Иванова, заместитель директора Корпоративного университета Транспортного комплекса.
В метро я работаю уже 12 лет. Начинала с должности главного специалиста. Тогда перед нами стояла амбициозная задача – запустить карту «Тройка». В моей команде есть сотрудники, с которыми я работаю бок о бок до сих пор. Они в шутку меня называют мамой.
Сейчас курирую четыре службы: платёжных сервисов, пассажирских сервисов, клиентских сервисов и сбора доходов. В моей команде более 5 000 человек, хотя полтора года назад, до назначения на должность заместителя начальника метрополитена, не было и тридцати.
Раньше я знала каждого сотрудника лично, знала, кто и что делает. Сейчас это, конечно, невозможно. Когда возглавляешь огромную команду, нужно доверять руководителям и уже с ними договариваться о конечном продукте и сроках, а не влезать во все микропроцессы.
Я люблю настойчивых и инициативных. Не обижаюсь, когда мне звонят по пять-десять раз. Для меня это показатель того, что человек настроен серьёзно. Горящие глаза – самое важное после компетенции.
Я не стану препятствовать порыву сотрудника, даже если сама не совсем верю в идею. Всегда поддержу и дам попробовать, но с условием, что не пострадают текущие проекты.
Многие из ребят выросли из студентов в руководителей у меня на глазах. Я убеждена: если человек горит работой, то все необходимые знания и опыт легко получить.
В моих службах работают люди самых разных специальностей: от сервисного персонала до технарей. Сложнее всего приходится с IT-специалистами, хотя я и сама из этой среды. Трудно найти, адаптировать, удержать их. Но для этого у нас есть уникальные, важные для города проекты.
Я стараюсь ставить задачи чуть масштабнее, чем человек может сделать. Но при этом понимаю – результат будет выполнен не на 100 %. Без этого не будет развития. Главное – быть рядом, чтобы сотрудники знали, что я всегда помогу.
В работе нужно учитывать специфику нашей системы. Многих демотивируют долгие согласования, свойственные всем государственным организациям. Но я понимаю, что это позволяет сохранить ту стабильность и безопасность, которой славится Московский метрополитен.
Если у нас не будут ездить поезда, не будут около 8 млн человек спускаться в метро и комфортно, безопасно передвигаться, то всё остальное неважно. Никому наши нововведения не понадобятся.
Мы также отвечаем за запуск электросудов. В последнее время руководство Московского транспорта всё больше распределяет задачи не внутри одной организации, а по компетенции.
Есть вещи, которые могут меня сильно расстроить и даже разозлить. Когда не называют реальные сроки выполнения задачи и не обозначают проблемы, которые надо помочь решить. Не переношу обман и дезинформацию. Неправильная оценка сил тянет за собой целый каскад проволочек и срыв сроков.
Для восстановления сил выбираю активные виды спорта, которые помогают переключиться. Обожаю сноуборд и вейкборд. На доске я отпускаю весь негатив и очень быстро восстанавливаюсь. Второй метод – просто побыть одной.
Начинающим руководителям советую не бояться ошибок, уметь их признавать. Нужно быть честным перед собой, делать выводы и идти вперёд. Если ничего не делаешь, то ничего и не получится.