Двенадцатый принцип производительности: Вознаграждение за производительность.

Эта статья из цикла Повышение производительности труда.

В прошлый раз мы рассмотрели одиннадцатый принцип производительности – Писаные стандартные инструкции. Сейчас переходим к двенадцатому принципу – Вознаграждение за производительность.

Напомню, что материал статей основан на содержимом книги «12 принципов производительности».

Мы разобрали 11 принципов повышения производительности труда, но теперь нужно ответить себе на вопрос – зачем нам всё это нужно? Каких целей мы хотим добиться?

Если Вы фрилансер – работаете сам на себя и отчитываетесь перед собой, то для Вас очевидно – если работаешь более производительно, то имеешь больше свободного времени и зарабатываешь больше. Если Вы сотрудник проектной организации и получаете оклад, то для Вас выгода повышения производительности тоже более-менее очевидна – будет больше свободного времени и придётся меньше задерживаться в пиковую нагрузку.

Если же Вы являетесь сотрудником проектной организации и получаете сдельную оплату, то вот тут могут начаться проблемы. Любой работодатель, при виде Ваших трудовых успехов, захочет снизить расценки или перевести Вас на другой вид работы, где Вы менее успешны. С этим ничего не поделаешь – чужие успехи, как правило, не радуют окружающих.

К сожалению, подавляющее большинство руководителей проектных организаций, при виде успехов своих сотрудников, не задумываются о премии или дополнительных выходных, а стараются нагрузить своего выдающегося сотрудника ещё большим количеством работы. В лучшем случае дело ограничивается устной благодарностью, хотя кто-то и ей будет рад.

Также бывают случаи, когда работодатель пытается выведать секрет производительности успешного специалиста против его воли: То, что ты придумал, твоё ноу-хау, теперь должны знать все. Такой подход убивает желание работать лучше, а иногда серьёзно обижает человека. Стоит помнить, что обиженный человек в организации – это бомба замедленного действия.

Встречается другой подход – выдающегося сотрудника назначают начальником отдела в надежде, что теперь все остальные сотрудники начнут работать как он. Это тоже ошибочный шаг, который может иметь очень серьёзные последствия для фирмы вплоть до развала рабочего коллектива. Попав на руководящий пост, такой сотрудник рискует попасть в две нехорошие ситуации:

1 – начать делать всё за всех, т.к. начальство возлагает на него большие надежды, а своим сотрудникам он не готов поручить большую ответственность;

2 – начать авторитарно руководить и заставлять всех работать сверхурочно, пытаясь при этом обучать остальных своим методам работы. Сотрудники при этом будут неприятно удивлены – как же изменился человек, с которым они ещё недавно в курилке обсуждали своё начальство.

Но, к счастью, есть очень малый процент проектных организаций, где процесс повышения производительности находится под управлением руководства и в них, как принято говорить, работа налажена. Люди там работаю достаточно легко и непринуждённо и получают за это вполне нормальные деньги.

Как построить работу так, чтобы производительность труда повышалась самими сотрудниками? Как сделать так, чтобы сотрудники думали и старались работать лучше и быстрее? Вот несколько идеалов области применения принципа вознаграждения за производительность:

1 Гарантированная почасовая оплата

2 Минимум производительности, недостижение которого означает, что специалист не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другой вид работ.

3 Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся с такой низкой степени, что не получать премию непростительно.

4 Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и выполняемых операций.

5 На каждую операцию – определённая норма продолжительности, норма, создающая радостный подъём, т.е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

6 По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от применяемых технологий проектирования, быстродействия компьютера и личности исполнителя; таким образом расписания должны индивидуализироваться.

7 Определение средней производительности каждого отдельного специалиста по всем выполненным им операциям за долгий период.

8 Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от сотрудников повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. Нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях оставались точными. Для пешехода норма производительности будет одна, для велосипедиста другая, для автомобилиста третья – это неизбежно.

9 Сотрудник должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормативный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиваться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость проекта, и работодателю придётся в своих же интересах нормализовать условия труда, чтобы помочь сотруднику вырабатывать полную норму.