Что делать руководителю СБ, если он разбирается в бизнесе лучше CEO?

@sbceo Добрый день! Сам я уже взрослый мужчина и работал в крупной федеральной компании, заместителем директора СБ. Пригласили работать в компанию директором СБ. Крупная региональная компания. Кадровый рост. Согласился, теперь жалею. Отработал чуть больше года. Понимаю, что могу руководить компанией значительно эффективней, чем исполнительный директор. Что мне делать?

@sbprobiz Спасибо за вопрос! Мы лично знакомы, поэтому отвечать будет легче. Ответ не будет коротким.
С уважением Владимир


Что делать руководителю СБ, если он разбирается в бизнесе лучше CEO?

Неудобная ситуация, согласны? Давайте попробуем разобраться, как может возникнуть такой эксцесс. Насколько он реален? Какие предпосылки для его возникновения?

Всё дальнейшее повествование является лишь предположением и не несёт научно обоснованной ценности!

Сразу на ум приходит вопрос: если ты такой умный, то почему ты в СБ? Вопрос риторический и скорее шутливый, чем серьёзный и академический.

Представим, что наш руководитель СБ имеет опыт работы в большом и серьёзном бизнесе. Поскольку в основном «большой и серьёзный» бизнес отличается от «малого и несерьёзного» подходом к ведению дел, легко предположить, что опыт будет заключаться в умении систематизировать действия сотрудников и партнёров.

В «большом и серьёзном» бизнесе не удержаться, если ты не умеешь руководить, не понимаешь стратегию и тактику или у тебя нет влиятельных друзей (но этот аспект мы рассматривать не будем). Понимание масштаба ответственности, умение поставить задачу и вИдение предварительных результатов её выполнения — всё это непременные атрибуты успешного руководителя в крупном бизнесе.

И почему-то преследует мысль: а почему именно СБ? Логистика, производство, продажи, кадры — да, по сути, любое направление или функция при должном опыте и системности компании очень чётко и быстро воспитывают в руководителях драгоценные умения.

Но если мы говорим о функции СБ, то, в отличие от других направлений бизнеса, у неё есть интересная особенность. Она пронизывает всю компанию насквозь. Если логистика или финансы обязаны разбираться в своём направлении, то безопасность обязана разбираться и в вопросах государственного регулирования, и в вопросах финансового блока, и в логистике. Да, не так глубоко, как настоящий логист, финансовый директор или HRD, но со временем приходит опыт.

Давайте представим ситуацию: на работу приходит молодой санитар и попадает в жёсткие условия реальной работы в приёмном покое травмпункта. Через короткое время, сталкиваясь с последствиями ошибок пациентов (травмированных), он получит колоссальный опыт работы с человеческим телом. Причём этот опыт будет очень обширным и разнообразным во многих областях, а не только в здравоохранении. Лексика, отношения полов, расшифровка пьяной речи и удаление всевозможных предметов из мест, где их быть не должно.

Так и с руководителем: чем больше проблем и историй (кейсов) он пережил и решил, тем опытнее он будет.

Иными словами, если наш руководитель сталкивался с негативными воздействиями на компанию и умудрился выжить (в деловом смысле) в корпоративном секторе, то, вероятнее всего, он приобрёл бесценный опыт во всех направлениях бизнеса, понимание того, как делать нельзя, и логическое понимание того, как делать нужно.

Теперь давайте поговорим о руководителях бизнеса: исполнительных, генеральных и прочих директорах. Наверное, сразу необходимо вынести за скобки обсуждения руководителей крупных федеральных компаний. Лично мне ни разу не встречался посредственный человек на такой должности. Все, кто мне встречался, были в чём-то гениальны. У них были хобби, семьи, обалденный кругозор, очень сильные коммуникативные навыки, и часто им сопутствовало везение. Предлагаю прекратить повествование об этих достойных людях.

Хотелось бы, наверное, поговорить о директорах более мелких компаний. Региональных.

Как становятся руководителями региональных компаний? Вопрос, как правило, риторический. Отвечать на него — значит пересказывать массу статей и комментариев с любого профессионального ресурса.

Можно назвать несколько возможных вариантов:

1. По наследству.
2. В результате кадрового роста в самой региональной компании.
3. Собственник бизнеса сам занимается управлением.
4. Переманили от конкурентов.
5. Пригласили руководить из крупного бизнеса, поскольку акционер хочет выйти в «большой и серьёзный» бизнес.

А какие варианты есть ещё? Не стесняйтесь, напишите в комментариях!

Давайте попробуем разобрать эти варианты и не будем трогать последний пункт, поскольку его мы невольно разобрали раньше.

Есть ли у представителей этих категорий необходимый опыт? Как правило, нет! У них есть опыт того, как всё было раньше. А раньше была небольшая региональная компания с ручным управлением. Всё, разбор закончен.

Ну нет у наследника или менеджера, который работал в небольшой компании с самого основания, необходимого опыта масштабирования или превращения малого бизнеса в крупный. Зачастую нет даже понимания, что налоги нужно платить, а законы — соблюдать. Часто у таких руководителей складывается ощущение, что они могут обратиться к своим друзьям или руководителям государственных регуляторов на местах и их решения о невыполнении требований закона будут забыты. Это ошибочное мнение.

Таким образом, мы подошли к концу некоего логического измышления о том, в каких случаях руководитель функции (любой, не только СБ) может быть опытнее руководителя компании.

Что же делать такому опытному?

Выхода два.

Первый — плевать на всё и пытаться стать руководителем компании. Но успех в этом предприятии ой как не гарантирован. Если у вас нет подходящего публичного карьерного трека, влиятельных и богатых друзей и вы не являетесь в регионе проживания «звездой» местного телеканала, то CEO региональной компании вам не стать! Мне такие случаи ещё не встречались.

Второй — а вот про второй мы сейчас поговорим чуть подробней.

Вам придётся терпеть!

Не доказывайте, что вы опытнее! Даже если это действительно так. Компетентность сама по себе не даёт ни полномочий, ни авторитета. Более того, попытки объяснить руководителю, что он неправильно управляет компанией, почти гарантированно вызовут у него защитную реакцию.

CEO не обязан признавать, что подчинённый разбирается в отдельных вопросах лучше него. И тем более он не обязан радоваться этому факту.

Переводите свои знания на язык, понятный руководителю. Не «у нас неправильно выстроен процесс», а «из-за этой схемы мы ежемесячно теряем деньги».

Не «нужно менять систему управления», а «вот три повторяющиеся проблемы, вот их стоимость и вот решение, которое позволит сократить потери».

Не пытайтесь продать идеальную модель управления. Покажите цену существующей.

Если руководитель не готов воспринимать системные аргументы, иногда проще начать с конкретного случая, в котором эффект можно измерить.

Не пытайтесь перестроить компанию за один раз.

Выберите один процесс, в котором проблема очевидна, а результат можно посчитать. Предложите изменение, согласуйте полномочия, зафиксируйте показатели и покажите эффект.

Не обязательно сразу менять культуру управления. Иногда достаточно доказать, что проблема, которую месяцами решали вручную, может исчезнуть после изменения самого процесса.

Самое опасное и притягательное — не становитесь серым кардиналом!

Руководитель СБ начинает не только выявлять проблемы, но и фактически управлять логистикой, закупками, персоналом и другими функциями. Он компенсирует недостатки управления, принимает на себя чужие задачи, а потом обнаруживает, что ответственность растёт быстрее полномочий.

Помогать бизнесу — да. Подменять собой владельцев процессов — нет!

Серых кардиналов очень хорошо видно, и они долго не живут (естественно, в профессиональном плане). Мы не в кино и не герои фантастических романов — мы в реальном мире, счастливого конца не будет. Стоит руководителю почувствовать, что на его власть покушаются, как ваши дни будут сочтены. А после увольнения в этом регионе вам работы не найти. Вспомните, с какой скоростью распространяется звук в воде. Вот с такой же скоростью будет распространяться информация о вас. Но только информация будет с негативным оттенком.

Если решение принимает CEO, он должен понимать его последствия и принимать на себя ответственность за выбор. Задача СБ — предоставить качественную оценку рисков, возможные варианты действий и прогноз последствий.

И наконец, нужно ответить себе на один вопрос: а есть ли в этой компании возможность что-то изменить?

Если руководитель готов слушать аргументы, проверять гипотезы и оценивать результаты, с ним можно работать, даже если он предпочитает ручное управление. Если же любые системные предложения воспринимаются как угроза авторитету, данные никого не интересуют, а проблемы принято решать исключительно личными распоряжениями, то дело может быть не в ваших навыках убеждения. Возможно, эта компания просто не готова использовать вашу компетентность.

Здесь важно не перепутать профессиональную принципиальность с желанием любой ценой доказать свою правоту.

Сильный руководитель СБ не тот, кто лучше всех объясняет, как неправильно управляется компания. А тот, кто способен сделать бизнес устойчивее — и понимает, когда ему действительно дают это сделать.

От всей души желаю вам терпения и успехов!
Рад, что мы познакомились!

P.S. Уважаемые коллеги, безусловно все утверждения в тексте ответа не являются истиной в последней инстанции и многообразие профессионального мира порой удивляет. Например, парень из грузчиков с РЦ стал CEO огромной компании, или почетный тракторист, стал почетным комбайнером или сын бухгалтера, стал миллиардером и акционером одного из крупнейших бизнесов в одной стране. Все бывает…

#вопросответ