Ловушка «абсолютной горизонтали»: почему примитивное самоуправление не работает
Мечта о мире без начальников, приказов и жестких иерархий появляется с завидной регулярностью. Каждому новому поколению кажется, что прошлые управленческие модели устарели, а настоящая свобода и эффективная работа начнутся сразу же, как только мы отменим руководителей и начнем решать все вопросы вместе, на равных правах.
Этот подход называют по-разному: горизонтальным самоуправлением, прямой демократией, низовой самоорганизацией или полным консенсусом. На словах идея выглядит безупречно и очень гуманно. Зачем нужны бюрократы, менеджеры и директора, если взрослые разумные люди могут собраться в одной комнате или чате и договориться обо всем самостоятельно?
Однако на практике примитивное самоуправление регулярно сталкивается с жестокой реальностью. Как только проект вырастает за рамки дружеской компании из трех человек, попытка отказаться от структур и ответственных лиц приводит к хаосу, конфликтам, выгоранию участников и, как ни парадоксально, к восстановлению еще более суровой и несправедливой власти.
1. Невидимые начальники: как «отсутствие власти» превращается в теневое давление
Главная иллюзия адептов полной горизонтали заключается в мысли, что если отменить официальные должности, то исчезнет сама власть. Это опасное заблуждение.
Еще в 1970 году американская исследовательница Джо Фримен написала известную статью «Тирания бесструктурности», основываясь на опыте общественных движений того времени. Она показала простой факт: групп без структуры не существует в природе. Если в организации нет официальной структуры с понятными правилами, на ее месте моментально вырастает неформальная структура.
В обычной компании у руководителя есть должность, прописанные обязанности и границы полномочий. Если начальник ведет себя как самодур, его действия можно оспорить, опираясь на регламент, или пожаловаться его руководству. В «абсолютно горизонтальном» коллективе официальных начальников нет, но реальная власть всё равно оказывается в руках самых громких, напористых, харизматичных или просто тех, у кого больше свободного времени.
При этом оспорить действия такого неформального лидера невозможно. Формально он никто, у него нет должности, а значит, к нему нельзя предъявить никаких требований. Появляется невидимая элита, которая принимает решения за кулисами, пока остальные свято верят в то, что у них полное равенство.
Яркий пример из жизни — знаменитое движение «Захвати Уолл-стрит» (Occupy Wall Street), возникшее в Нью-Йорке в 2011 году. Участники протестов принципиально отказались от лидеров, ораторов и официальных представителей. Все решения принимались на Генеральной ассамблее методом полного консенсуса.
Очень быстро выяснилось, что тысячи людей не могут договориться даже о базовых вещах. Заседания длились по восемь часов подряд. В итоге большинство людей просто уходили из палаточного городка от усталости, а реальные рычаги контроля над ресурсами, пожертвованиями и кухней оказались у узкой группы активистов, которые сидели на собраниях дольше всех и перекрикивали остальных. Движение захлебнулось в бесконечных спорах и не осело ни в какие долговечные институты.
2. Паралич решений и бесконечные митинги
Вторая проблема примитивного самоуправления — катастрофическая потеря времени на согласования.
Когда проект управляется через абсолютный консенсус, каждый участник имеет право вето или хотя бы право бесконечно высказывать свое мнение по любому поводу. Пока людей мало, это работает. Но по мере роста организации количество внутренних связей и мнений растет с огромной скоростью.
Попробуйте собрать жильцов обычного многоквартирного дома на общее собрание ТСЖ, чтобы решить простой вопрос: в какой цвет покрасить скамейки во дворе и менять ли забор. Что происходит на таких встречах?
Собрание моментально превращается в многочасовой шум. Обязательно найдутся люди, которые против любого предложения. В итоге после трех часов криков скамейки остаются некрашеными, жильцы расходятся с головной болью и полной ненавистью друг к другу, а протекающую крышу никто так и не начал ремонтировать, потому что на нее не успели утвердить смету.
То же самое происходит в бизнесе или общественных проектах. Вместо того чтобы писать код, лечить больных, делать дизайн или продавать товары, сотрудники тратят 80% своего рабочего времени на бесконечные созвоны, фасилитации и улаживание чужих обид. Возникает так называемая «усталость от консенсуса». Самые грамотные и продуктивные специалисты быстро выгорают от постоянного шума и уходят туда, где есть четкие задачи и понятные зоны ответственности. В проекте остаются лишь те, кому сам процесс споров и обсуждений интереснее, чем конечный результат.
3. Когда мнение дилетанта приравнивается к опыту эксперта
Горизонтальные системы часто спотыкаются о ложную идею о том, что голос любого человека по абсолютно любому вопросу имеет одинаковый вес.
В реальной жизни сложность современных технологий, медицины, экономики и инженерии требует глубоких профессиональных знаний. Попытка решать специализированные задачи простым голосованием дилетантов всегда приводит к катастрофе.
История знает масштабные примеры такого подхода. В 1917 году, сразу после Февральской революции, на предприятиях Российской империи массовую популярность получили фабрично-заводские комитеты. Рабочие на заводах решали голосованием, как вести производство, кого из инженеров слушать, какую покупать руду и по какой цене продавать продукцию. Инженеров и мастеров, которые пытались объяснить законы физики и экономики, часто просто выгоняли с заводов или поднимали на смех.
Результат оказался закономерным: всего за несколько месяцев промышленное производство в стране практически рухнуло, железные дороги встали, а на заводах начался хаос. Уже в 1918 году новые власти были вынуждены спешно отменять этот эксперимент, возвращать на производства жесткое единоначалие и за огромные деньги нанимать обратно изгнанных специалистов.
Похожие истории происходят и в современном цифровом мире. Несколько лет назад в сфере криптовалют стали популярны ДАО — децентрализованные автономные организации, где инвесторы и пользователи голосуют своими токенами за каждое изменение в программном коде проекта. В итоге неоднократно складывались ситуации, когда толпа инвесторов, не разбирающихся в программировании, голосовала за внешне привлекательные, но технически дырявые обновления, что приводило к взломам проектов и краже десятков миллионов долларов.
4. Эксперименты в бизнесе: что случилось с Zappos и Valve
Чтобы понять, как идеи полного самоуправления работают в реальном бизнесе, достаточно посмотреть на громкие эксперименты крупных компаний.
В 2013 году глава известного американского интернет-магазина обуви Zappos Тони Шей решил полностью перевести компанию на холакратию — один из вариантов самоуправления без начальников и привычных должностей. Из компании убрали всех менеджеров, а вместо отделов создали «круги», где сотрудники должны были сами распределять роли и договариваться.
Эксперимент вызвал огромный резонанс, но его результаты оказались удручающими. Вместо свободной творческой работы сотрудники столкнулись с гигантским объемом новой бюрократии. Им пришлось учить многостраничные правила холакратии, осваивать специфический язык встреч и проводить часы на бесконечных внутренних заседаниях «кругов».
Из компании сразу же уволилось около 18% сотрудников, причем среди них были ключевые специалисты и руководители, на которых держались бизнес-процессы. Клиентский сервис стал сбоить, а показатели компании поползли вниз. В итоге с годами Zappos тихо и без лишнего шума вернула нормальные руководящие должности и понятную иерархию, чтобы сохранить бизнес.
Другой известный пример — компания Valve, создатель культовых компьютерных игр и игровой платформы Steam. Valve годами рекламировала себя как компанию с «абсолютно плоской структурой», где нет начальников, а столы сотрудников снабжены колесиками, чтобы любой мог приехать в любой проект, который ему нравится.
Однако бывшие сотрудники Valve в своих откровенных интервью описали изнанку этой системы. В отсутствие официальных руководителей в компании сложилась жесткая неформальная иерархия, основанная на популярности и авторитете старейших сотрудников. Оценка работы коллег превратилась в конкурс красоты: чтобы получить премию или сохранить место, нужно было дружить с «правильными» людьми из неформальной элиты. Кроме того, компании стало невероятно трудно выпускать новые крупные игры, потому что без волевого решения руководителя собрать сотни специалистов для долгой и рутинной работы над одним проектом оказалось почти невозможно.
5. Размытие ответственности: когда за ошибку не отвечает никто
Единственное, что работает в примитивном самоуправлении безупречно, — это размытие ответственности.
Когда за принятое решение проголосовал весь коллектив на общем собрании, в случае успеха аплодисменты достаются всем. Но когда решение оказывается ошибочным и приводит к убыткам, срыву сроков или аварии, виноватых не оказывается вообще.
«Мы так решили вместе» — это идеальная ширма для ухода от личной ответственности. Если за результат отвечает группа из пятидесяти человек, это значит, что на самом деле за него не отвечает ни один конкретный человек. Участники перестают просчитывать риски и принимать тяжелые, но необходимые решения, потому что личная плата за ошибку отсутствует, а коллективная ответственность воспринимается как ничья.
6. Что работает на самом деле вместо сказок о полной горизонтали
Критика примитивного самоуправления не означает, что мы должны защищать авторитарный стиль управления, где начальник смотрит на подчиненных как на бесправных исполнителей. Жесткая самодурская вертикаль точно так же губительна для бизнеса и общества.
Настоящая альтернатива заключается не в том, чтобы выбрать между «жестким тираном» и «полным хаосом без начальников». Развитые организации используют совсем другие принципы.
Делегирование и локальная автономность
Вместо того чтобы заставлять всю компанию голосовать по каждому поводу, право принимать решения передается на самый нижний уровень, но в строго определенных границах. Например, команда разработчиков сама решает, какими инструментами писать программу и в каком порядке выполнять задачи, но она не определяет финансовый бюджет всей компании и не вмешивается в работу юристов.
Прозрачные правила вместо неформальных авторитетов
Иерархия не опасна, если она прозрачна. У каждого руководителя должны быть четко прописанные полномочия, понятная зона ответственности и измеримые критерии оценки работы. Если руководитель не справляется со своими обязанностями, правила должны позволять легко заменить его без разрушения организации.
Уважение к профессиональной экспертизе
В сложных вопросах решение должен принимать тот, кто несет за него персональную ответственность и обладает глубокими знаниями в этой теме. Главный инженер отвечает за безопасность конструкции, финансовый директор — за устойчивость бюджета, а главный врач — за протоколы лечения. Они могут и должны консультироваться с коллективом, но финальное слово и персональная ответственность остаются за ними.
Главный вывод
Примитивное самоуправление — это красивый и романтичный миф, который прекрасно выглядит в теории, но быстро разбивается о реальную человеческую природу, законы математики и необходимость решать сложные задачи.
Попытка построить организацию или общество на принципах «все решают всё и всегда» приводит не к свободе, а к бесконечной болтовне, выгоранию сильных специалистов и приходу к власти теневых манипуляторов.
Настоящий прогресс в управлении заключается не в попытках уничтожить структуру как таковую, а в умении создавать гибкие, честные и прозрачные системы, где у каждого человека есть своя понятная роль, право на профессиональную автономию и личная ответственность за общий результат.
P. S. В моей жизни появилось большое количество кооператоров, сторонников низового самоуправления, горизонтальных организаций и подобных им систем. Это произошло во многом благодаря Рустаму Гусейнову t.me/SurmatMG/, т. к. он энергетически мощный человек и притягивает к себе много людей с похожими взглядами. А от него они приходят и ко мне тоже.
Надо сказать, что я не являюсь сторонником чисто горизонтальных организаций и низового самоуправления, т.к. онимаю утопичность «абсолютной горизонтали» и топлю за более сложные системы управления в парадигме «Делегативной супердемократии» и Цифрового социализма (ЦС) с кибернетической плановой экономикой на платформе ОГАС 2.0.
Однако ко мне снова и снова продолжают приходить люди, которые представляют себе ЦС именно как «абсолютную горизонталь» и очень удивляются, когда я начинаю ругать их и объяснять, что это не так.
Поэтому, чтобы наконец уже расставить точки над I, я написал эту статью, которая хотя бы частично разрушит устойчивый миф о чисто горизонтальных организациях и, надеюсь, избавит меня от необходимости снова и снова развеивать подобные заблуждения.
Материалы по теме: