Как не автоматизировать то, что и так не работает?
Задачи для автоматизации выбирают по потерям, которые нужно устранить. Сначала разберитесь, где компания теряет время и деньги и почему это происходит. Потом решайте, что должна изменить автоматизация.
В 2023 году мы хотели быстрее готовить конструкторскую документацию (КД) - чертежи и другие документы на изделие. Казалось, что слишком долго их разрабатываем. Купили «ЛОЦМАН» и «ВЕРТИКАЛЬ» компании АСКОН примерно за 12 млн рублей и начали внедрение.
Потом выяснилось: больше всего времени теряли на согласовании КД - в переписке и передаче документов. Порядок работы толком не описали, сотрудникам не хватало подготовки.
Заметный результат дало собственное ПО для документооборота. А «ЛОЦМАН» и «ВЕРТИКАЛЬ» пока не востребованы: сейчас важнее убрать другие потери.
Найдите причину потерь
С КД всё довольно наглядно. Её нужно разработать, проверить, исправить, согласовать. Время уходит на каждый этап.
Но важно не просто увидеть, что весь процесс занимает долго. Нужно понять, где именно он тормозит. Если большую часть времени готовые документы лежат и ждут согласования, нет большого смысла ускорять черчение. Мы сделаем один этап быстрее, а общий срок почти не изменится.
Я бы начал с нескольких уже завершённых заказов. Посмотрел, сколько реально занял каждый этап и где возникало ожидание. Почему документы лежали? Не хватало исходных данных? Добавили лишнее согласование? Никто не понимал, кто должен сделать следующий шаг?
Вот в этом месте обычно и находится задача, с которой имеет смысл работать.
Сначала посчитайте, есть ли здесь вообще смысл что-то автоматизировать
Когда причина найдена, следующий вопрос - сколько она нам стоит.
Не обязательно сразу строить сложную финансовую модель. На первом этапе достаточно понять порядок цифр: сколько теряем сейчас, какую часть этих потерь реально можем убрать и сколько будет стоить само изменение.
Для каждой задачи прикиньте, сколько потерь можно убрать и во сколько обойдётся автоматизация. Например, за первый год проекта:
Э - приблизительный эффект за первый год проекта; П - сколько денег в среднем теряем из-за одной задержки согласования комплекта КД; N - сколько таких задержек ожидаем без автоматизации - от намеченного запуска до конца первого года проекта; Д - какую долю этих потерь рассчитываем убрать; З - затраты первого года на подготовку правил и данных, внедрение, обучение и поддержку.
Условный пример: 1 000 ₽ потерь от задержки × 1 000 задержек × 50% устранимых потерь − 400 000 ₽ затрат = 100 000 ₽ эффекта.
Это приблизительная оценка, чтобы выбрать задачу для дальнейшей работы. Полноценный финансовый расчёт она не заменяет.
Финансовый расчёт сложнее: NPV (чистая приведённая стоимость) учитывает денежные потоки, вложения, текущие затраты, налоги, оборотный капитал, остаточную стоимость, срок проекта и дисконтирование:
Представьте, как работа должна выглядеть после автоматизации
Здесь часто хочется сразу перейти к функциям программы: какие кнопки нужны, какие уведомления, какие отчёты.
Я бы зашел с другой стороны: сначала описал обычную работу человека после внедрения.
Например, комплект КД регистрируют и отправляют заказчику. Программа напоминает о сроках ответа. Сотрудники разбирают замечания и при необходимости отправляют КД повторно, затем регистрируют решение заказчика.
То есть сначала отвечаем на простой вопрос: что люди будут делать по-другому? А уже потом добавляем цифры.
Допустим, хотим сократить средний срок согласования комплекта КД с 20 до 12 рабочих дней.
Теперь результат можно проверить. Через несколько месяцев не придётся спорить, «стало лучше или нет». Можно посмотреть на фактический срок до и после.
И только теперь ставьте задачу исполнителю
К этому моменту у нас уже должно быть понятно три вещи:
- какую проблему решаем;
- какой результат хотим получить и как поймём;
- что он действительно получен.
После этого задачу уже можно нормально передавать исполнителю.
В ней стоит зафиксировать ожидаемый результат и то, как должна работать система. Договориться, кто отвечает за проект, какой есть срок и бюджет, к каким данным нужен доступ и кого придётся обучить.
Отдельно я бы проверил одну вещь: реально ли вообще получить ожидаемый результат с теми сроками и ресурсами, которые мы даём. И ещё до начала работы договорился бы о приёмке.
Не «покажете готовую систему - посмотрим», а конкретно: какие показатели должны измениться и что будем считать выполненной задачей.
Если в процессе что-то пойдёт не так (а в таких проектах что-нибудь почти всегда идёт не по плану), лучше заранее понимать, кто принимает решение и как быстро проблема должна быть разобрана.
Основная подготовка позади. Теперь у вас есть цель по SMART: конкретная, измеримая, достижимая, значимая для бизнеса и ограниченная сроком.
Как понять, умеет ли менеджер ставить такие задачи
Я бы не спрашивал кандидата, знает ли он SMART или умеет ли писать техническое задание.
Гораздо интереснее взять один реальный проект, которым он уже руководил, и пройти его от начала до конца.
- Почему вообще выбрали именно эту задачу? Какие потери нашли? Как поняли, что ими стоит заниматься?
- Как сформулировали результат для исполнителя? Какой был срок и бюджет?
- Как договорились принимать работу? По чему собирались понять, что результат действительно есть?
- Что получилось после внедрения? Что сравнили до и после и какие решения приняли дальше?
Здесь довольно быстро становится видно, человек действительно управлял проектом или просто присутствовал рядом.
Особенно я бы уточнил, какие решения он принимал сам и на что опирался.
Потому что поставить задачу на автоматизацию - это не выбрать программу и не написать длинное ТЗ.
Сначала нужно понять, где бизнес действительно теряет время или деньги. Потом решить, какую часть этой проблемы имеет смысл решать автоматизацией. И только после этого ставить задачу тем, кто будет её реализовывать.
СЕОдня в социальных сетях: