Ох уж этот маркетинг! Часть 1/2

Почему маркетинг, R&D, закупки, планирование и производство не всегда понимают друг друга — и как выстроить согласие.

Введение

Согласитесь, знакомая ситуация. Маркетинг снова пришёл с очередной «гениальной» идеей. Надо естественно срочно, дорого и богато. А обоснование, как всегда, скудно-предсказуемое: «так надо», «рынок требует», «конкуренты уже сделали». И вот уже производство закатывает глаза, закупки хватаются за голову, планирование молча закипает, а R&D понимает, что опять придётся всё переделывать. Для всех них маркетинг — вечная головная боль и ментальная помеха стабильной работе. Не было бы этих идей и «а давайте попробуем» — работа шла бы ровно, без авралов.

А когда что-то не срабатывает — крайним, конечно, оказывается маркетинг. Потому что «это же они придумывали». Крайний найден. Можно расходиться.

При этом сам маркетинг, конечно, с таким раскладом категорически не согласен. У них своя точка зрения: они считают себя жертвой узости мышления других отделов, их нерасторопности и нежелания выходить из зоны комфорта.

• «Мы придумали — они не смогли».
• «Мы просили — они не услышали».
• «Мы дали срок — они провалили».

И вот эта взаимная глухота — маркетинг против всех, все против маркетинга — повторяется с завидной регулярностью.

Но самое интересное даже не в этом. Самое интересное в том, что и между остальными функциями тоже не всегда есть согласие:

• R&D не всегда находит общий язык с производством.
• Производство — с закупками.
• Закупки — с планированием.
• Планирование — с R&D.

У каждой функции своя правда, своя логика и своё представление о том, что такое «хорошо».

И вот здесь начинается самое важное. Потому что пока все ищут виноватого, компания теряет деньги. И никто не платит за это лично. Платит естественно бизнес.

Вот об этом наш цикл. Он про глубинные причины разногласий между ключевыми функциями FMCG-компании. И про то, как выстроить согласие там, где его сегодня нет.

Цикл заботливо разбит на две части, чтобы можно было осилить без надрыва и с пользой.

• В первой части, этой — разберём, кто все эти люди, почему они смотрят на мир по-разному, чего они ждут друг от друга и что реально получают. А также — какие психологические ловушки превращают разовые стычки в хроническую болезнь.
• Во второй части — разберём, что обычно предлагают для решения этих разногласий и почему это не работает. А затем — что работает на самом деле: два условия, без которых ничего не сдвинется, модель взаимодействия и практические шаги.

Кто все эти люди и почему они смотрят на мир по-разному

Сначала — кто все эти люди и почему они смотрят на мир по-разному

В любой FMCG-компании есть несколько ключевых функций. И каждая живёт в своей реальности. Не потому, что кто-то хуже или лучше. А потому, что у каждой — своя работа, свои ценности и своя правда.

Давайте разберём те из них, которые попадают в зону нашего исследования. Причем посмотрим на них не по анкете, а по-человечески.

Маркетинг

Начнём, конечно, с маркетинга. Для него главное — чтобы продукт нашли, купили и запомнили. Он думает о потребителе, о конкурентах, о полке, о трендах. Его работа — сделать так, чтобы бренд был нужен рынку.

И вот здесь важно понимать одну вещь. Маркетинг — это реальный драйвер бизнеса. Именно маркетинг закладывает потребительскую ценность продукта и отвечает перед компанией и рынком за её реализацию. Без маркетинга производимый компанией продукт просто не нужен потребителю и превратится в пассив сразу после завершения производственного цикла. Склад, полный товара, который никто не покупает, — это не бизнес, а склад. Маркетинг превращает продукт в товар, а товар — в выручку.

• Маркетинг живёт не в настоящем, а в будущем. Запуск через недели и несколько месяцев. Сегодняшний день для него — уже прошлое. Он всегда смотрит вперёд.
• Ошибка для маркетинга — это урок, если успел скорректироваться. Риск допускается просто потому что без риска нет роста.
• Страх маркетолога — это стать нерелевантным. Упустить волну спроса. Потерять полку. Это его главный кошмар.
• Их валюта: доля рынка, новизна, скорость реакции, узнаваемость бренда. За это маркетинг получает признание и бонусы.

R&D

Дальше R&D. Они живут в мире поиска и реализации решений и соответствующих причинно-следственных связей.

Тут очень важно понимать их философию. Они — создатели. Их работа — не «нарисовать формулу» и не «сделать красиво», а найти решение, которое сработает в реальности. Хорошее решение — то, которое прошло проверку и работает.

Критическая роль R&D вот в чём. Это источник продукта как такового. Без R&D у компании нет ни рецептуры, ни упаковки, ни того, что можно производить, продавать и продвигать. R&D превращает идею в работающее решение, а требование рынка — в технологию. Они мост между замыслом и физическим воплощением. Если R&D ошибается в разработке, компания теряет не идею, а сам продукт. Если R&D не находит решение — маркетингу нечего продавать, производству нечего выпускать, закупкам нечего закупать.

• Теперь про время. Тоже недели и несколько месяцев. Но здесь принципиальный момент, который важно понять всем остальным функциям. Работа R&D — это не конвейер, а поиск. А поиск по своей природе содержит неопределённость. Некоторые этапы сложно предсказать по времени. Часто сложность и оригинальность задачи не дают сразу обозначить срок и гарантировать его соблюдение — слишком много факторов неизвестности, которые нужно проработать. В такие моменты R&D понимают, что задачу можно решить, но пока ещё не знают как именно. И им нужно время, чтобы найти путь и пройти по нему. Чем оригинальнее задача, тем больше времени может уйти на поиск реально работающего решения. Это не медлительность, это природа самой деятельности. R&D может дать диапазон, вероятность, этапность. Но не может пообещать точную дату там, где сама задача ещё не имеет решения. И это важно понимать всем — маркетингу, производству, закупкам, планированию. Иначе будет вечное «почему так долго?» там, где ответ — «потому что мы ищем то, чего ещё нет».
• Про ошибку. В исследованиях у R&D высокая терпимость, потому что гипотезы проверяются, и отрицательный результат тоже результат. В финальной разработке — низкая, потому что ошибка означает провал на полке.
• Их страхи это: работа в стол, коммерциализация «сырой» разработки, обесценивание труда. Когда их работу не видят, не признают, не внедряют.
• И про валюту. Найденное решение. Инновационность. Признание. За это они держатся.

Закупки

Теперь закупки. Они живут на рынке сырья и материалов. Главное для них — чтобы всё было вовремя, надёжно и по оптимальной стоимости.

И ещё одна вещь, которую очень многие не видят или недооценивают: закупки выстраивают отношения между компанией и поставщиками. А эти отношения — не абстракция. Это фундамент. Когда у компании выстроены отношения с подрядчиками, она получает приоритет в поставках, гибкость в сроках, готовность идти навстречу в сложной ситуации. Когда отношений нет — компания стоит в общей очереди и получает то, что осталось. Выстроенные отношения — это страховка на случай шторма. И строят её именно закупки.

Критическая роль закупок в том, что они поставщик ресурсов для всей компании. Без закупок ни R&D, ни производство не получат ни сырья, ни комплектующих, ни материалов. Закупки превращают потребность в поставку. И отвечают за то, чтобы то, что придумано и разработано, было физически доступно в нужный момент, в нужном качестве и по цене, которая не убивает экономику продукта. Если закупки не справляются — останавливается производство, срываются сроки, рушится бизнес-кейс. Себестоимость продукта во многом определяется именно здесь. Это их зона критической ответственности.

• Про время. Циклическое. Сроки поставок. Контракты. Отгрузки. Их мир — это календарь поставок.
• У закупок низкая терпимость к ошибкам. Ошибка для них означает срыв поставок, штрафы, простой. Здесь не до экспериментов.
• Их страхи: непредсказуемость, срыв поставок, резкий рост цен. Когда рушится то, что они выстраивали месяцами.
• И про валюту. Оптимальная стоимость. Надёжность поставок. Стабильность. За это их ценят.

Планирование

Они живут во внутренней среде. Мощности, запасы, прогнозы. Их работа — сделать так, чтобы производство не встало, а склад не затоварился.

Критическая роль планирования вот в чём. Это синхронизатор всей операционной машины. Без планирования маркетинг, R&D, закупки и производство работают каждый в своём ритме, и вместо слаженного потока получается хаос. Планирование превращает спрос в производственную программу, а возможности — в реалистичный график. Оно отвечает за то, чтобы продукт был произведён тогда, когда он нужен, в том объёме, который запросил бизнес и без замороженных денег на складе. Если планирование ошибается — компания либо не может отгрузить, либо производит в стол. Это незаметная, но абсолютно критичная роль.

• Про время. Недели и месяцы. Циклическое. Каждый план — это баланс между спросом и возможностями.
• Про ошибку. Низкая терпимость. Ошибка — это неликвиды или дефицит. И то, и другое дорого стоит.
• Про страх. Хаос. Неопределённость. Отклонение от плана. Когда всё идёт не по расписанию, а они не могут ничего предсказать.
• И про валюту. Точность прогноза. Выполнение плана. Минимизация остатков. За это они отвечают.

Производство

И наконец — производство. Оборудование, персонал, качество. Их работа — выпустить продукт стабильно, в срок и с нужным качеством.

Критическая роль производства — это функция где создаётся реальная прибыль компании. Всё, что делает маркетинг, R&D, закупки и планирование, материализуется именно здесь. Производство превращает идею, сырьё и план в физический продукт, который можно отгрузить и продать. Без производства у компании нет товара для реализации, а значит, нет и выручки. Именно здесь формируется себестоимость, от которой зависит конкурентоспособность, и качество, от которого зависит репутация. Это фундамент бизнеса.

• Про время. Смены и недели. Циклическое. Ритм производства не терпит хаоса.
• Про ошибку. Низкая терпимость. Ошибка — это остановка линии, простой, брак. Это реальные деньги и реальные потери.
• Про страх. Сбои. Отклонение от плана. Когда линия встала, а виноватых нет.
• И про валюту. Выполнение плана. Себестоимость. Качество. Стабильность. За это они получают признание.

А теперь остановитесь и посмотрите на это ещё раз.

Это не «плохо» и не «хорошо». Это необходимо компании. Маркетинг тянет вперёд. Производство удерживает равновесие. R&D создаёт мост между ними. Закупки обеспечивают ресурсы. Планирование синхронизирует потоки. Каждая функция критична по-своему. Каждая незаменима на своём месте. Задача менеджмента — создать условия для симбиоза. А не для перетягивания каната.

Но если у каждой своя правда, рано или поздно они сталкиваются. И вот здесь начинается самое интересное.

Что каждая сторона ждёт от других — и что реально получает

Давайте посмотрим, что каждая сторона ждёт от других — и что реально получает.

Маркетинг ждет:

• От R&D — быструю разработку, сохранение потребительских свойств и минимум испытаний.
• От закупок — доступное сырьё и материалы, гибкость, скорость поиска альтернатив.
• От планирования — учёт рыночных приоритетов и гибкость.
• От производства — гибкость, скорость запуска, уважение к потребительской ценности.

R&D ждёт:

• От маркетинга — чёткие требования, реалистичные сроки и уважение к испытаниям.
• От закупок — доступность сырья и материалов, понимание критичности компонентов и профессиональных и компетентных поставщиков.
• От планирования — реалистичные сроки и буферы на неопределённость.
• От производства — участие на ранних этапах и понимание инноваций.

Закупки ждут:

• От маркетинга — чёткие спецификации и неизменность требований.
• От R&D — понимание рыночной конъюнктуры и гибкость в альтернативах.
• От планирования — точные прогнозы и стабильные планы.
• От производства — понимание сроков поставок.

Планирование ждёт:

• От маркетинга — точные прогнозы и неизменность планов.
• От R&D — определённость сроков и предсказуемость.
• От закупок — синхронизацию поставок.
• От производства — соблюдение сроков.

Производство ждёт:

• От маркетинга — чёткие и неизменные вводные, реалистичные прогнозы.
• От R&D — технологичные решения и воспроизводимость.
• От закупок — стабильные поставки и качество сырья и материалов.
• От планирования — реалистичные планы и стабильность.

А теперь смотрите, что происходит на самом деле. Все ждут от других одного, а сами дают другое. И вот тут начинаются разногласия. Ключевых противоречий шесть:

1. Гибкость против стабильности — маркетинг хочет менять планы, а производство хочет их заморозить.
2. Скорость против качества запуска — маркетинг давит на сроки, а R&D и производство опасаются проблем.
3. Идеал против себестоимости — маркетинг хочет лучший материал и дизайн, а закупки и производство стремятся к минимальной стоимости.
4. Инновация против технологичности — R&D хочет новое, а производство хочет уже освоенное.
5. Стратегия против тактики — маркетинг мыслит кампаниями, а производство и планирование циклами.
6. Оптимизация против надёжности — каждая функция оптимизирует своё, и это ломает общее.

И вот здесь в игру вступают ловушки, которые усиливают разногласия. Их семь, и все они психологические. Разберём каждую коротко и с примером.

Психологические ловушки, которые усиливают разногласия

1. Фундаментальная ошибка атрибуции. Свои провалы мы объясняем внешними причинами, а чужие личными качествами. Пример: маркетинг не успел согласовать бриф — «рынок изменился, мы корректировали стратегию». R&D не успел с разработкой — «они некомпетентны и медлительны».
2. Разные KPI. Каждая функция мотивирована на своё. Пример: бонус маркетолога зависит от выручки и доли рынка, бонус производственника от экономии и выполнения плана. Один хочет больше новинок, другой меньше изменений. Оба правы в своей логике, но тянут в разные стороны.
3. Иллюзия прозрачности. Свои аргументы кажутся очевидными, и непонятно, почему другая сторона их не принимает. Пример: маркетинг уверен, что «сделать яркую упаковку» это всем понятная задача. R&D уверен, что «обеспечить барьерные свойства» это очевидное требование. Каждый считает, что второй просто не хочет слышать.
4. Эффект группового фаворитизма. Своя функция кажется более компетентной, чужая — источником проблем. Пример: на совещании производство говорит «мы спасаем компанию, а маркетинг только тратит бюджет». Маркетинг отвечает «мы приносим деньги, а производство только тормозит».
5. Диффузия ответственности. Когда нет явного лидера, каждый ждёт, что кто-то другой начнёт действовать. Пример: проект нового вкуса повис между отделами. Маркетинг ждёт, что R&D начнёт разработку. R&D ждёт, что маркетинг даст финальные требования. Закупки ждут, что кто-то согласует сырьё. Проект стоит месяц. Виноватых нет.
6. Хроническая перегрузка. Сотрудники работают на пределе. Новая задача без ресурсов вызывает стресс, цинизм и саботаж. Пример: у технолога уже пять проектов в работе. Шестой вызывает не энтузиазм, а тихое раздражение. Он делает его формально, без вовлечения.
7. Страх «работы в стол». Сотрудник вкладывает энергию, а результат не доходит до рынка. Пример: R&D две недели разрабатывал новую рецептуру. Маркетинг передумал. Проект закрыт. Никто не объяснил почему. Следующий запрос R&D встречает без энтузиазма: «Всё равно не внедрят».

Вот такие ловушки. Каждая из них по отдельности не является катастрофой. Но вместе они создают систему, в которой разногласия воспроизводятся снова и снова. Как хроническая болезнь.

Резюме первой части

Если отбросить детали, картина получается такая.

1. Пять функций живут в разных мирах. У каждой — своя правда, своя логика, свой взгляд на то, что важно. И это не чья-то злая воля. Так устроено. Так работает любая компания, где есть маркетинг, R&D, закупки, планирование и производство.
2. Но именно поэтому они неизбежно сталкиваются. Не потому, что кто-то плохой. А потому, что каждый честно тянет в свою сторону — и уверен, что его сторона правильная. Отсюда конфликты, взаимные обиды, поиск крайнего. И общая потеря — потому что пока одни доказывают свою правоту, компания теряет деньги, время и людей.
3. И есть ещё один слой проблемы — психологический: ловушки, в которые попадают все, даже когда никто не хочет зла. Мы объясняем свои провалы обстоятельствами, а чужие — характером. Мы считаем свои аргументы очевидными. Мы ждём, что кто-то другой начнёт первым. Мы выгораем и перестаём предлагать. Всё это делает разногласия не разовыми, а постоянными. Хроническими.

Вот это и есть диагноз. Неприятный, но честный. А что с этим делать? Об этом — во второй части.