Служба безопасности как зеркало корпоративной культуры

Сложные организационные проблемы почему-то очень хочется объяснять просто. Сотрудники не любят службу безопасности — надо работать с доверием. Тренинг какой-нибудь провести или тимбилдинг в лесу. СБ конфликтует с бизнесом — пусть договорятся, взрослые же люди. Безопасники слишком жёсткие — поговорим с руководителем СБ. Информация не доходит — напомним сотрудникам, что сообщать о рисках вообще-то важно.

Разово может и помочь. В долгосрок — нет.

Служба безопасности существует не отдельно от компании, а внутри неё. И если внимательно посмотреть, что ей поручают, по каким показателям оценивают, как с ней взаимодействуют другие подразделения и что происходит после её вмешательства, можно довольно много узнать о самой организации.

В этом смысле СБ — хорошее зеркало корпоративной культуры. Причём зеркало не декоративное: оно не только отражает существующие в компании правила, но и само понемногу их создаёт.

Один симптом может означать совершенно разные вещи

Предположим, сотрудники стараются лишний раз не обращаться в службу безопасности. Можно быстро сделать вывод: не доверяют. Но дьявол, как известно, кроется в мелочах.

В одной компании человек однажды сообщил о проблеме, после чего сам оказался крайним. В другой никто толком не понимает, с чем вообще нужно идти в СБ и в какой момент обычная рабочая сложность превращается в риск. В третьей процесс обращения так зарегулирован, что сотрудник десять раз подумает, настолько ли ему хочется спасать компанию. А иногда дело вообще не в личном отношении к безопасникам.

Допустим, один из основных показателей работы СБ — количество выявленных нарушений. Тогда служба вполне рационально ищет нарушения: за это её оценивают. Бизнес столь же рационально старается не попадать в эту статистику. А сотрудник быстро понимает, что фраза «кажется, здесь что-то не так» может закончиться не благодарностью за ранний сигнал, а расследованием с ним самим в главной роли.

После этого можно хоть каждую пятницу проводить встречу про открытость и доверие. Компания уже гораздо доходчиво объяснила людям реальные правила игры и фактически поставила такую модель взаимодействия на рельсы.

В социальных науках подобный механизм описан давно. Дональд Кэмпбелл ещё в 1970-е годы обращал внимание на то, что чем сильнее количественный показатель используется для принятия решений и оценки, тем выше риск, что давление на этот показатель начнёт искажать процессы, которые он должен был измерять. Похожая идея известна как закон Гудхарта: когда показатель превращается в самостоятельную цель, он может перестать хорошо измерять исходный результат. (https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/014971897990048X?utm_source=chatgpt.com)

Прямых исследований конкретного KPI «количество выявленных нарушений» в корпоративной СБ практически нет, поэтому переносить механизм буквально было бы некорректно. Но он позволяет задать другой вопрос. Не только: «Что не так с отношениями сотрудников и СБ?» А: что в самой системе делает нынешнее поведение логичным и воспроизводимым для всех её участников?

Смотреть нужно не на подразделение, а на связи

Фразы «у нас СБ такая» или «бизнес у нас такой» мало что объясняют. Полезнее взять несколько реальных эпизодов и буквально восстановить их по шагам:

• Кто первым получил информацию?
• Что сделал дальше?
• Кому сообщил, а кому — нет?
• Что повлияло на выбор именно такого маршрута?
• Чего ожидал от СБ, руководителя, коллег?
• На какой регламент, прошлый опыт или негласное правило опирался?
• Что произошло после передачи информации?
• Кого поощрили, наказали или проигнорировали?
• Где в этот момент находился руководитель?
• И главное: чему этот эпизод научил остальных людей, которые о нём узнали? Что после него они начнут делать иначе?

Из нескольких таких ситуаций начинает складываться карта актуального состояния. На ней появляются не только подразделения, но и связи между ними: как движется информация, где принимаются решения, какие существуют формальные и неформальные контуры, что регулируют показатели эффективности, где вмешивается собственник и какие старые конфликты до сих пор определяют сегодняшнее поведение. И здорово бы эту карту нарисовать для наглядности.

Например, генеральный директор может искренне считать, что не вмешивается в отношения СБ и бизнеса. Но если годами он хвалит службу прежде всего за громкие раскрытия и раздражается, когда руководители выносят наверх проблемы, то в системе он присутствует очень активно. Просто не на оргсхеме.

Рядом полезно собирать и карту убеждений — то, что сотрудники считают правдой о компании:

• «К ним лучше идти уже с доказательствами».
• «Если ошибся — сначала попробуй исправить сам».
• «Официально лучше ничего не оформлять».

Шутки, местные мемы, интонации и фразы вроде «ну он у нас такой…» тоже информативны. Не потому, что корпоративную культуру предлагается диагностировать по анекдотам у кофемашины. А потому, что за устойчивой шуткой обычно стоит опыт.

Интересно не только что люди говорят, но и почему именно это стало общим знанием.

Доверие к СБ не равно дружба с СБ

Хорошая служба безопасности не должна превращаться в «своих ребят», к которым приятно зайти поболтать. Но и Цербером, от которого у коллег стынет кровь в жилах, — тоже. Нащупать правильную дистанцию непросто уже потому, что сама функция СБ предполагает проверки, расследования, ограничения и иногда довольно неприятные для людей последствия. Но «меня могут проверить» и «меня заранее считают виноватым» — всё-таки разные вещи.

Здесь полезны исследования организационной справедливости. В большом метаанализе Джейсон Колквитт и его коллеги объединили результаты 183 исследований и показали, что восприятие справедливости связано не только с самим результатом решения, но и с тем, как этот результат был получен: с процедурой, качеством взаимодействия и объяснением происходящего. Эти компоненты связаны с доверием к руководству, удовлетворённостью, приверженностью организации и поведением сотрудников. (https://www.google.com/url?q=https://leeds-faculty.colorado.edu/dahe7472/Colquitt%25202001.pdf?utm_source%3Dchatgpt.com&sa=D&source=docs&ust=1786621015161736&usg=AOvVaw1rP8eFiCqFG6HKL8k5S1R6)

Поэтому для СБ важны вполне практические вопросы:

• Были ли правила заранее донесены сотрудникам?
• Понятны ли они?
• Одинаково ли применяются?
• Есть ли у человека возможность объяснить свою позицию?
• Понимает ли он, что происходит и что будет дальше?

Сотрудник вполне может не радоваться проверке и при этом доверять системе, если понимает её логику и знает, что правила не меняются в зависимости от должности, фамилии или совместной охоты с нужным человеком. Охота охотой, совместные обеды — по расписанию, дела делами.

Поэтому прозрачность процедур СБ нужна не для атмосферы всеобщей любви. Она снижает неопределённость, ведь когда информации нет, свободное место быстро заполняется корпоративным фольклором.

Но бывает и обратная крайность: личные отношения становятся важнее профессионального контура. Все знают друг друга двадцать лет, сложные вопросы сначала обсуждают «по-свойски», а потом решают, давать ли им официальный ход. Вроде бы доверия много. Только бизнесу от этого не обязательно безопаснее.

Нужна не дружба и не холодная война, а правильно выбранная дистанция: возможность разговаривать открыто, сохраняя роли, правила и ответственность. Вообще нет отношений плохих или хороших — бывает неверно выбранная дистанция. И в дружбе, и в службе, и в любви.

Если зеркало не нравится

Самая слабая постановка задачи в такой ситуации звучит примерно так: «Сделайте там с ними что-нибудь». Работать придётся не «с ними», а с системой — и вместе с теми, кто её создаёт.

Если конфликт поддерживают показатели эффективности, бессмысленно лечить его одним тимбилдингом. Если люди не несут плохие новости, нужно посмотреть, что раньше происходило с теми, кто их приносил. Если формальный процесс постоянно обходят, важно выяснить не только кто его нарушает, но и почему действовать по правилам неудобно, невыгодно или небезопасно.

Системный взгляд меняет сам вопрос. Не «кто виноват?», а «какой механизм воспроизводит этот результат?»

В сложной организации плохой результат вполне может складываться из рациональных действий людей, каждый из которых ведёт себя логично на своём участке.

Поэтому искать полезнее не виноватого «плохого человека», а ограничивающий участок системы: слабую связь, неработающий маршрут информации, конфликтующие стимулы, неясную границу полномочий, процедуру, которая сама провоцирует обход. И задать два вопроса:

1. Что привело систему в нынешнее состояние?
2. Что продолжает поддерживать это состояние сейчас?

Служба безопасности особенно интересна для такого анализа, потому что через неё хорошо видно реальное отношение компании к контролю, ошибкам, власти, ответственности и плохим новостям. Можно десять раз написать в корпоративных ценностях: «Мы открыты к ошибкам». А потом один раз наказать человека за то, что именно он первым сообщил о проблеме. И сотрудники прекрасно поймут, какой из двух сигналов считать настоящим.

Поэтому вопрос к службе безопасности — почти всегда вопрос не только к службе безопасности. И иногда, внимательно всмотревшись в это зеркало, компания обнаруживает, что менять нужно вовсе не тех, кого она собиралась менять вначале.

Автор статьи – Ксения Белобородова — организационный психолог, преподаватель, консультант руководителей и команд, автор книг и методических инструментов. Преподаёт в Action Digital School и РГГУ, проводит стратегические и командные сессии. Автор книг о командной работе, приглашённый эксперт НТВ. Более десяти лет работала в телевидении, медиа и управлении проектами.

Благодарим Ксению за интересный взгляд и практические советы для коллег из бизнеса и СБ. Уверены, статья поможет взглянуть на некоторые вопросы из зазеркалья... и найти правильные ответы!
Поскольку тема психологии очень важна для корпоративной безопасности и бизнеса, мы будем делать совместные проекты, следите за анонсами!
У Ксении есть ТГ Канал - https://t.me/xeniabeloborodova
Сайт - https://xenia-beloborodova.ru/