Джейсон Фрайд, Дэвид Хенссон «Remote. Офис не обязателен» - рецензия П. Можейко

«Работа мне нравится. Она меня зачаровывает. Я способен сидеть и смотреть на нее часами». (Джером К. Джером «Трое в лодке, не считая собаки»)

НАЗВАНИЕ: Remote. Офис не обязателен

АВТОР: Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

ОРИГИНАЛЬНОЕ НАЗВАНИЕ: Remote. Office not required.

ISBN: 978-500057-038-8

ГОД ИЗДАНИЯ: 2014

ИЗДАТЕЛЬСТВО: «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)»

СЕРИЯ: ---

КОГДА МНОЙ ПРОЧИТАНО: Август 2022

ИСТОЧНИК: Оригинальная книга

Почувствовать наступление нового (нового, как характеристики перемен), ХХI века человечеству довелось отнюдь не согласно календарю, с приходом 2001 года, а в 2020-м, когда появившаяся в конце предыдущего года новая короновирусная инфекция и вызванная ей пандемия «COVID-19» изменили привычный нам мир, попутно заставив задуматься над некоторыми неудобными вопросами. Очевидно одно, выработать какой-то единый способ борьбы с напастью, и, что самое главное, строго следовать ему, человечество не сумело. Да и любая борьба в любом государстве в конце концов все равно упирается в личный выбор конкретного человека: прививаться или нет, надевать маску или нет, соблюдать дистанцию или нет, отправлять своих сотрудников на удаленную работу или оставлять их работать в опенспейсе, надеясь на иммунитет и прививки…

Необходимость минимизировать контакты и соблюдать дистанцию, которая в некоторых странах была закреплена законодательно, сильно перекроила бизнес, заставив многие организации пересмотреть структуру своих предприятий и более внимательно приглядеться к удаленной работе если не для всех, то хотя бы для части своих сотрудников.

Вот несколько примеров из моего личного опыта. Моя сестра работает в подразделении головного офиса крупного частного банка. Их отдел перевели на удаленную работу в первые дни, когда COVID-19 появился в Беларуси (март 2020 года). Сначала на неопределенный срок, но затем, посмотрев, что работа отлично движется и при таком расположении сотрудников, было решено в целом перевести работу данного отдела в удаленный режим. Каждому сотруднику выдали ноутбук с необходимым софтом и… вперед. Накатило и ушло если не ошибаюсь уже семь волн вирусной инфекции, а сестра по-прежнему работает из дома (к слову, ей это не очень нравится).

Второй кейс, это моя жена, которая работала в небольшом частном кадровом агентстве специалистом по подбору персонала. У них никакой удаленки не было. Действительно, рекрутинг требует помимо прочего личных встреч с глазу на глаз, и трудно себе представить подбор персонала, ограниченный только онлайн общением (хотя и такое сейчас практикуют, например, набирая людей на удаленку). Правда, как и любая большая неопределенность в экономике, пандемия значительно снизила объем работы по подбору.

Третий кейс, мой собственный. Я инженер-проектировщик в крупном государственном проектном институте, занимающимся разработкой объектов энергетики. Не думаю, что откровением станет неповоротливость руководства любого большого государственного предприятия, тем более, в Беларуси, где принято быть «тише воды болот Полесья и ниже плинтуса панельки с евроремонтом». Сначала никто ни о какой «удаленке» не говорил и не думал, но когда ближе к апрелю «ковидом» начало болеть заметное количество сотрудников, все-таки была организована «удаленка» на два месяца. Организована кое-как. Летом первая волна «ковида» ушла, и нас снова вернули в офис. С приходом следующей волны (с началом зимы 2020/2021), нас снова отправили на удаленку (кроме заведующих групп, главспецов и руководства), на этот раз на 4 месяца. К очередному лету появилась возможность сделать прививку (в Беларуси только производства РФ и Китай). Сначала прививку делать никто не заставлял, затем начали настойчиво предлагать. Я решил подождать, не появятся ли у нас западные вакцины. Они не появились, и я вакцинировался тем, что было доступно. С приходом штамма «Омикрон» (зима 2022 года) наше руководство уже никого на удаленку не отправляло. Считалось мол, что кто хотел, тот сделал прививку, и этого достаточно (ее сделали 77 % сотрудников). Но «Омикроном» в течении двух недель переболели 7 человек из 12 в моей комнате, и около трети сотрудников в целом по предприятию. На больничные почти одномоментно ушло невероятное количество людей, было потрачено в пустую огромное количество человеко-часов, и оказалось, что это мало кого волнует.

«Ковидом» рано или поздно переболели все. Например, я - в феврале 2022-го. Т.е. «продержался» довольно долго, и «дождался» относительно безобидного «омикрона». Какая роль в этом удаленки, вакцины и моей личной гигиены (маски, дистанция, антисептик, меньше культурно-массовых мероприятий) – вопрос открытый. Удаленная работа мне в чем-то понравилась, а в чем-то нет. Я до сих пор так и не могу дать себе однозначный ответ, хотел бы я так работать все время или нет. Желание сравнить свои ощущения от удаленки, свои наблюдения и претензии к организации процесса непосредственно в моем институте, заставило меня обратить внимание на случайно попавшую в руки книгу предпринимателей, основателей компании 37signals (разработчик прикладного программного обеспечения для организации работы в удаленном формате), Джейсона Фрайда и Дэвида Хенссона «Remote. Office not required».

По форме книга «Remote. Office not required» - это довольно стандартная бизнес-литература, в которой успешные бизнесмены делятся своими советами по той или иной теме, между делом похваливая самих себя. Стоит отдать должное авторам, о себе они говорят не так уж и много, и в целом, книга представляет собой набор коротких на 1-2 страницы статей, разделенных на несколько разделов («Как бороться с отговорками», «Как организовать удаленную работу», «Как управлять удаленными сотрудниками» и т.д.). Каждая глава/статья раскрывает один тезис. Если отойти от структуры авторов, то можно выделить в книге три главных темы: «плюсы и минусы удаленной работы», «советы для руководителя» и «советы для удаленного сотрудника». Именно по этим трем темам я и разбил свой КОНСПЕКТ-ЦИТАТНИК в конце этой рецензии. Главное место занимают «советы для руководителя», потому что работа Фрайда и Хенссона направлена в первую очередь на тех читателей, кто задумывается (или вынужден) (ре)организовать работу своего предприятия по принципу удаленной работы. Это не значит, что рядовой сотрудник не извлечет ничего полезного из этой книги.

«Спасибо технологическому прогрессу: никогда раньше не было так легко быть на связи и совместно работать над проектами с кем угодно и когда угодно. При этом остается одна фундаментальная проблема, связанная с человеком: его мозгу необходим апгрейд. Цель нашей книги — такой апгрейд обеспечить. Мы покажем множество преимуществ удаленной работы, включая доступ к наиболее талантливым исполнителям, отказ от выматывающих поездок на работу и обратно, рост производительности по сравнению с традиционным офисом. И разберем все обычные отговорки противников этой идеи. В частности, такие: «двигатель инноваций — личное общение», «сотрудникам нельзя доверять работать дома, их эффективность неминуемо снизится» и «под угрозой окажется корпоративная культура».

Помимо некоторых довольно очевидных замечаний, «Remote. Office not required» открывает и некоторые интересные стороны удаленной работы. Так, например, одной из опасностей хорошо налаженной «удаленки» является не НЕДОработка, а ПЕРЕработка. Сама удаленная работа – это идеальная структура, при которой единственным критерием оценки сотрудника является именно работа и ее результаты, а не то, каким образом, когда и где производится эта работа. Удаленную работу часто путают с аутсорсингом, и автоматически переносят на нее минусы последнего. Обо всем этом подробнее в цитатах ниже.

Отдельно хочется сказать об иллюстрациях Майка Роуди, которые сопровождают каждую главу этой книги. Выполненные в иронично-карикатурном жанре, они, по-видимому, призваны «упростить» чтение этой книги, как бы развлекая читателя. Не могу сказать, что они как-то упрощают понимание и без того довольно простых идей авторов. Но при этом, каждая иллюстрация занимает целую страницу (т.е. можно сказать, что в сумме они занимают треть (!) книги). Как мне кажется, присутствуют иллюстрации в книге на самом деле исключительно для того, чтобы подороже продать и придать мнимого веса тексту, который на самом деле едва больше развернутой журнальной статьи. Примеры иллюстраций см. в конце рецензии.

Читая книгу «Remote. Office not required» я хотел сравнить свои ощущения и замечания к удаленной работе и многое из этого действительно отражено в книге. Так, например, было неудобное чувство отстраненности, неизвестности, отдаленности от некого «общего рабочего процесса». Было ощущение маленькой выделенной площадки, и неспособности контролировать и оценивать ситуацию в целом. В книге как раз сказано о важности плотной связи с сотрудниками и вовлечения их в общую концепцию и текущее состояние проекта.

Еще одной проблемой была связь. Работа проектировщика требует тесного взаимодействия со смежниками. В офисе проблема решается банальным походом в соседний кабинет и быстрым решением проблемы с глазу на глаз. В случае же удаленной работы ответа на быстрое сообщение или звонок в корпоративном мессенджере можно было ждать от одного сотрудника 5 минут, а от другого 150 минут… Никакого регламента взаимодействия по сети руководством выработано не было, а потому каждый поступал так, как хотел.

Еще одна проблема: контроль. В моей организации «пребыванием на работе» считалось время подключения к корпоративной сети. Т.е. подключение даже на одну минуту позже оговоренного в контракте рабочего времени считалось соответственно опозданием или прогулом. Глупо. Отключение от сети из-за сбоя или ремонтных работ от провайдера, прочих причуд компьютера – воспринимались как прогул. А ведь если вы работаете 4 месяца из дома, неизменно возникнет несколько ситуаций, когда свет или связь пропадет, хотя бы даже на 10 минут. Все это вызывало лишнюю нервозность. Ведь важнее было не быстрее сделать работу, а вовремя подключиться к сети и… пойти дальше спать?

Еще одна важная часть рабочего процесса по удаленной схеме – это взаимоотношение с коллегами и руководителями. Я заметил, что именно с приходом «удаленки», стали прилетать более жесткие замечания, которые заключались не в исправлении фактических ошибок, а изменении («передумывании») общего конструктивного решения (которое должно обговариваться однозначно еще до выполнения проектно-сметной документации). Выглядело все так, что не имея (в случае таких капитальных переделок) неудобного разговора с исполнителем, руководители «смелее» начали перекраивать проекты в угоду своим запоздавшим хотелкам. Как только удаленка закончилась, вся эта волна «перекраиваний» тут же закончилась. Стоит ли избито шутить про «совпадение»?

Немного и о личном. Очень сложно было отключиться от работы после завершения рабочего дня, и наоборот, включиться в работу после отдыха, потому что и первое, и второе делалось за одним и тем же столом, за одним и тем же компьютером. Да, далеко не у всех есть отдельный ноутбук, стол и комната для разделения работы и отдыха, но необходимость этого ощущается просто физически и тут я полностью согласен с авторами «Remote».

Еще одно неудобство удаленной работы, особенно для тех сотрудников, кто не дружит со спортом, это резкое сокращение вынужденного движения. Может не бегая по вечерам по парку, не играя с друзьями в футбол по выходным, не совершая велопрогулки, можно считать, что ты все равно почти не двигаешься, но поездка или пешая прогулка на работу и с нее, беготня по смежникам и другие необходимые в течение дня перемещения в целом уже могут накинуть рекомендуемые 10 000 шагов в день. А заставить себя выйти из дома без цели – та еще задача, особенно если это грязно-снежный февраль, а за окном уже в четыре часа вечера темно, как сами знаете где. Так что, переходя на удаленку или придется полюбить спорт, или тренировать силу воли, и выходить на скучные прогулки «вокруг дома».

Подытоживая, можно сказать, что «Remote. Office not required» - это обзорная книга с советами «от бывалых» для руководителей, которые хотят организовать работу своего предприятия по удаленной схеме. Советы эти общие, а не конкретные. Главное, на что обращают внимание авторы, что организация удаленной работы и сам переход на нее – должны быть комплексным решением, учитывающим интересы всех сотрудников, и тех, кто уйдет на удаленку, и тех, кто вынужденно останется в офисе. Неизбежно будет период «притирки». Важно обращать внимание не только на конкретно рабочий процесс, но и на то, что его окружает: взаимоотношение между людьми, удобство связи, вовлеченность и информирование, организация рабочего места, предохранение сотрудников от переработки и малоподвижности и многое другое. И, пожалуй, если техническая часть в наше время уже позволяет быстро, недорого и комфортно организовать рабочий процесс, то самым сложным остается наше простое человеческое несовершенство: отсутствие мотивации, зависть, подозрительность, желание все контролировать, избегание контакта с контрагентом и т.д. И тут целый простор для поиска частных оригинальных решений.

КОНСПЕКТ-ЦИТАТНИК

Почему в офисе не работают?

«Осмысленная, творческая, сложная и важная работа требует длительных периодов концентрации, когда ничто не отвлекает и можно с головой погрузиться в то, чем занимаешься. В сегодняшнем офисе о такой роскоши, как возможность ни на что не отвлекаться, мечтать не приходится. Наоборот, отвлекают постоянно. На самом деле возможность побыть наедине со своими мыслями — одно из основных преимуществ удаленной работы.

Плюсы гибкого графика:

«Прелесть гибкого графика работы в том, что он подходит всем, от «жаворонков» до «сов», а также тем, кому в середине дня нужно забирать детей из школы».

Удаленная работа – это не аутсорсинг.

«Термин «удаленная работа» часто путают с «аутсорсингом». Люди считают ее очередной уловкой предприимчивых бизнесменов, стремящихся снизить издержки и перевести рабочие места в индийский Бангалор. Реакция вполне понятная, но в корне неверная. Позволяя людям работать удаленно, вы повышаете качество их жизни и нанимаете лучших из лучших, где бы они ни находились».

Вредная дорога на работу:

«Как показывают исследования, в результате регулярных поездок на работу и с работы увеличивается стресс, а с ним — риск ожирения, бессонницы, болей в спине и шее, гипертонии и даже инфарктов и депрессий. Кроме того, растет вероятность разводов. Хорошо, предположим, что мы не обращаем внимания на неопровержимые свидетельства вреда, наносимого нашему здоровью поездками в офис и обратно. Давайте обратимся к математике. Скажем, каждое утро вы добираетесь до офиса полчаса с учетом пробок, еще пятнадцать минут положим на то, чтобы добраться до машины и из машины до кабинета. Это означает 1,5 часа в день, 7,5 часа в неделю — то есть примерно 300–400 часов в год с поправкой на праздники и отпуска».

Еще о минусах удаленной работы:

«Поначалу возможность не видеть коллег каждый день покажется вам прекрасной (особенно если вы интроверт), но в конечном счете вы можете почувствовать себя потерянным. Даже при наличии заменителей общения, о которых мы поговорим позже, временами нет ничего лучше, чем лично поговорить с боссом или посидеть с коллегами в одной комнате, проводя мозговой штурм по очередному гениальному проекту. То же самое касается утраты заданного извне рабочего графика и образа жизни. Чтобы разработать альтернативный распорядок дня — и придерживаться его, — нужно выйти на новый уровень личной ответственности. Это более высокий уровень, чем может показаться вначале, особенно для тех, кто от природы склонен откладывать дела на потом, — впрочем, разве не все мы время от времени так поступаем? Хорошо, а как насчет тех, у кого есть семья и они все же решают работать из дома? Не всегда легко установить требуемые границы. Дети требуют вашего внимания прямо сейчас, а супруги, как до этого коллеги, могут не понимать, что, отрывая вас от работы для обсуждения популярной в соцсетях темы, отнюдь не способствуют повышению вашей эффективности».

Безопасность данных - еще один минус удаленной работы.

«Очень часто компании делают все, чтобы рядовые сотрудники не использовали интернет и запускали рабочие программы только на корпоративных серверах, при этом они позволяют руководителям разгуливать с незащищенными ноутбуками. Что толку в высоченных крепостных стенах, если открыты главные ворота?»

Неочевидное обнажающее преимущество удаленки:

«Одним из неочевидных преимуществ найма удаленных сотрудников служит мерило их оценки. Это сама работа. Если вы не видите человека постоянно, единственное, что вам остается оценивать, — качество его работы. Множество остальных критериев просто теряют смысл. Скажем, такие, как «приходит ли она к 9?», «не слишком ли часто она сегодня отвлекалась от работы?» или «черт, всякий раз, когда я прохожу мимо его стола, у него на экране открыт Facebook». Не зря же неведение называют блаженным. <…> Когда критерием служит работа, сразу становится ясно, кто справляется, а кто — нет». <…> Обычно срабатывает стереотип: человек в офисе с 9 до 17 + он приятен в общении = он определенно должен быть хорошим работником. Конечно, того, кто недостаточно умен или неспособен делать дело, рано или поздно удается выявить. Но поскольку мало кто «выдает» неэффективных коллег руководству до наступления реального кризиса, обычно в компании работает немало приятных в общении посредственных работников».

Удаленка открывает работодателю двери ко всей планете.

«Привыкнуть к удаленной работе трудно прежде всего потому, что вы не сидите в одном офисе с коллегами. А разницы между тем, находитесь ли вы при этом в одном городе, в разных частях страны или даже в разных странах, нет почти никакой. После того как вы выработаете нужные для удаленной работы привычки и научитесь обходиться без непосредственного общения с коллегами, вы забудете, где именно они живут. Никто не заметил разницы, когда Антон работал из Таиланда вместо России. Никто не помнит, в каком именно городе живет Джереми. Где-то на Западном побережье США. Это неважно».

Не недо- а переработка!

«После статей о провальных экспериментах с удаленной работой может показаться, что главная причина неудач — потеря эффективности и вспышки лени среди сотрудников. На самом деле главным врагом удаленной работы является не недо-, а переработка. Особенно если ваши сотрудники работают во множестве часовых поясов и в течение всего дня. В традиционном офисе люди иногда задерживаются после окончания рабочего дня на несколько часов, но в определенный момент все же расходятся. Для удаленных работников такой четкой границы нет. Если коллеги разбросаны по планете от Лос-Анджелеса до Москвы, то можно трудиться хоть круглосуточно — и всегда в сети будет кто-то из коллег по проекту. Но проблемы возможны даже в условиях одного часового пояса. Когда и живешь, и работаешь дома, трудно разделять эти две составляющие жизни. Все файлы и необходимое оборудование постоянно под рукой, и если светлая идея приходит в 9 вечера, ты садишься и работаешь, даже если сегодня уже отдал проекту вполне адекватный отрезок времени с 7 утра до 3 дня».

Страх руководителя потерять контроль:

«Для многих быть руководителем означает обладать таким же контролем над людьми. Это часть их личности. Таким альфа-самцам (и самкам) необходимо в буквальном смысле видеть своих прямых подчиненных. Они думают: если я их вижу, значит, могу контролировать. Бороться с атавистическими взглядами менеджеров при помощи логики или разума невозможно. Обычно приходится двигаться маленькими шажками, ожидая, когда начальник привыкнет к новой модели. Чем-то похоже на лечение фобий».

Сложно пресечь все попытки развлечься в рабочее время:

«Большинство страхов, связанных с удаленной работой, вызвано недоверием к людям. Что думает руководитель? Станут ли подчиненные усердно трудиться, если я не буду постоянно за ними приглядывать? Кто даст гарантию, что, оставшись без присмотра, они не начнут отлынивать от работы и целый день сидеть в интернете и резаться в стрелялки? Раскроем секрет: если кто-то хочет играть или сидеть в интернете, он вполне может делать это и на своем рабочем месте в офисе. Масса исследований подтверждает это».

Почему работники отвлекаются?

«Помните, что лучший способ бороться с отвлекающими факторами — интересное, захватывающее дело. Вряд ли человека с интеллектом надолго увлечет приготовление гамбургеров в кафе быстрого обслуживания, но большинство занятий, подходящих для удаленной работы, вполне способны на это. Иногда отвлечься даже неплохо. Но если мы отвлекаемся регулярно, это уже предупреждение — знаете, как хрестоматийная канарейка в угольной шахте — о том, что наша работа не очень четко определена, или что задачи мелки, или что весь проект, которым мы занимаемся, фундаментально слаб. <…> Большинство людей хотят работать, поскольку это тонизирует их и приносит удовлетворение. И если вы занимаетесь бесперспективным делом, надо думать не о том, как работать над ним удаленно, а о новой работе».

Не все задачи требуют срочного ответа (градация срочности и средств контакта):

«Стоит признать, что далеко не каждый вопрос требует немедленного ответа, и в таком случае рассчитывать, чтобы коллега немедленно потратил на вас свое время, — верх наглости. Поняв это, вы поистине встанете на путь просветления и эффективности. Если дело терпит, вопрос лучше задать по электронной почте. Вопросы, требующие ответа в течение нескольких минут, можно задать при помощи систем мгновенного обмена сообщениями. В случае кризиса, действительно заслуживающего определения «все рушится», можно воспользоваться старинным изобретением под названием «телефон». Приняв такую градацию, быстро понимаешь, что 80 процентов вопросов не настолько срочны, как кажется вначале, и лучше задать их коллеге по электронной почте, чем бросаться к его столу. К тому же в этом случае вы получаете ответ в письменном виде и можете сохранить его.

Перекрытие рабочего времени сотрудников обязательно!

«Чтобы удаленная работа была успешной, обычно требуется некоторое перекрытие рабочего времени сотрудников, занятых в одном проекте. «Благодаря» аутсорсингу к любой дистанционной работе теперь относятся подозрительно, и эта сомнительная репутация обусловлена множеством причин, в том числе задержками в коммуникации, доходившими до одного рабочего дня. Конечно, и так можно работать, но мы этого не советуем. Мы пришли к выводу, что для полноценной совместной работы и ощущения себя единой командой нам требуется приличное перекрытие рабочего времени — не менее четырех часов».

Показывайте свой экран:

«Некоторое пренебрежение к удаленной работе основывается на ошибочном представлении, будто в этом случае все взаимодействие происходит вслепую. Все мы присутствовали на невыносимо долгих совещаниях, организованных при помощи конференц-связи, и тратили многие минуты на описание того, что можно было бы показать за секунду. Ясное дело, это неразумно. К счастью, эту проблему очень легко решить, используя общий доступ. Открыть другим людям доступ к экрану своего компьютера можно с помощью таких инструментов, как WebEx, GoToMeeting, Join.me и тому подобных. Можно вместе просматривать презентацию, анализировать последние изменения на сайте, делать наброски в Photoshop, наконец, редактировать текстовый документ».

Сделайте облачное хранилище документов и календарь.

«Еще у нас есть общий календарь, из которого известно, когда вернется из декрета Андреа и когда собирается в отпуск Джефф. Если ваша компания слишком велика для того, чтобы иметь один календарь на всех, заведите отдельные календари для каждой команды. Существует огромное количество инструментов, с помощью которых можно все что угодно сделать достоянием всех членов команды. Некоторые компании обходятся одним файлообменником Dropbox. Другие используют Highrise или Salesforсe, например, чтобы отслеживать эффективность продаж. Самое главное — исключить ситуацию, когда что-то важное хранится на компьютере или в почте одного человека. Помещайте все нужные материалы в открытое хранилище, чтобы никому не приходилось «ходить туда, не знаю куда» для выполнения своей задачи».

Пусть все будут в курсе текущего состояния дел и актуальных задач (не допускайте оторванности сотрудников от общего процесса).

«Нам всем от природы присуще стремление не огорчать своих, поэтому, когда человек берет на себя публичные обязательства, он с удвоенной силой старается выполнить обещанное. Кроме того, дурачить коллег гораздо труднее, чем босса. В разговоре с менеджером проекта, не очень хорошо разбирающимся в тонкостях кодирования, программисты могут превратить задачу на тридцать минут в аналог недельной полярной экспедиции, но если эта сказка окажется достоянием гласности и ее услышат другие программисты, уловка немедленно будет раскрыта. Короче говоря, движение вперед — это радость, которой стоит делиться с коллегами».

Меньше глупых совещаний!!!

«Запомните — не бывает часовых совещаний. Если в комнате собралось пять человек, это пятичасовое совещание».

Удаленка, как перегородка от начальства:

«В случае удаленной работы легче обуздать стремление начальников создавать себе и другим видимость занятости. Когда людям предлагают пройти в переговорную или занять свои места у мониторов, начальство не считает, что отрывает их от дел, хотя по сути это аналогично призыву «немедленно бросьте то, чем занимаетесь, и развлекайте меня!». Но если руководитель управляет своими подчиненными удаленно — при помощи электронной почты, Basecamp, мессенджера и чата, — его вмешательство в их жизнь становится гораздо более целенаправленным и сконцентрированным, оставляя им больше времени для основной работы».

Решение по организации удаленной работы должно быть комплексным.

«Сослать одного-двух человек в Сибирь — не значит провести эксперимент с удаленной работой. Чтобы попытка была честной, освободить от необходимости появляться в офисе нужно как минимум целую команду, включая руководителей проекта и его кураторов! И дать им времени больше, чем требуется, чтобы переобуться в домашние тапочки. Это верно даже в том случае, если вы окружены энтузиастами удаленной работы. Обычно поначалу таких немного. На то, чтобы преодолеть привычку и привыкнуть к новому, требуется время. Подсев в офисе на возможность отрывать любого от дела, когда вам заблагорассудится, придется неминуемо пережить «ломку».

Будьте на связи с клиентом.

«Подключайте клиента к работе, пусть он видит весь процесс. Пусть чувствует, что это и его проект тоже. Да, вас наняли из-за вашего опыта, но и у него опыта хватает. Организуйте совместный онлайн-доступ к графику выполнения работы, просите клиента давать комментарии, выслушивайте его соображения, ставьте ему задачи (или пусть он ставит задачи вам). Когда клиенты чувствуют себя частью проекта, на смену их тревогам и страхам приходят радостное возбуждение и признательность. <…> Будьте подчеркнуто доступны для общения. Поскольку у вас нет возможности встречаться лично, лучше вовремя перезванивать, отвечать на электронную почту, отзываться в мессенджерах и так далее. Это азы деловой этики, и их важность десятикратно усиливается в случае удаленной работы».

О языковом барьере и умении писать на иностранном языке:

«Наконец, не забывайте о языковом барьере. В условиях удаленной работы большая часть общения происходит по электронной почте. Нередко люди, способные неплохо говорить на иностранном языке, не могут ничего на нем написать. Для тесного взаимодействия в ходе совместной работы над проектами это недопустимо. Чтобы работать удаленно, нужны люди, очень хорошо пишущие на вашем рабочем языке. Это одно из ключевых требований».

Обращайте внимание на здоровые отношения.

«Соблазнительно считать, что, если вам не придется делить с человеком офис, можно не обращать внимания на его личные качества при приеме на работу. Все, что вам нужно, — это суперработник, способный денно и нощно выдавать нужный результат, верно? Неверно. Чертовски неверно. Если на то пошло, при удаленной работе человеческие отношения особенно важны, ведь они должны выдержать испытание расстоянием. Когда большая часть общения происходит по электронной почте и прочим каналам связи, очень просто развиться враждебности — если только каждый не будет прикладывать усилия, чтобы этого не допустить. Мелкое недопонимание, которое в мгновение ока можно было бы прояснить при личном контакте, легко перерастает в эпистолярную драму. Сохранить у всех членов распределенной по всему миру команды здоровое и позитивное восприятие жизни — одна из главных задач ее руководителя. Особенно сложной задача становится, если ваши коллеги склонны постоянно давать волю худшим сторонам своей натуры».

О равенстве:

«Если вы владелец или руководитель компании, ваш долг — создать и поддерживать как минимум равные условия и для тех, кто в офисе, и для тех, кто вне его. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Повысить шансы на успех может переход на удаленную работу кого-то из высшего руководства. Люди, у которых есть полномочия изменить ситуацию, должны испытать те же сложности, что и их подчиненные, вынужденные лишь мириться с ними».

О мотивации:

Как руководителю убедиться в том, что все члены его удаленной команды высокомотивированы? Угрожать им кнутом или заманивать пряником? В замечательной книге «Наказание наградой» Элфи Коэн отвечает на последний вопрос: ни то ни другое. Попытки подстегнуть мотивацию угрозами или наградами абсолютно неэффективны. На самом деле они приводят к обратному результату. Есть только один надежный способ поднять мотивацию — поощрять людей работать над тем, что им нравится, и только с теми людьми, которые не оставляют их равнодушными. И никаких других вариантов.

Разбивайте процесс на тематические части.

«Полезный прием — разбивать день на части вроде «Текучка», «Работа с коллегами» и «Серьезная работа». Некоторые предпочитают утром разбирать электронную почту, просматривать новости отрасли и выполнять другие задачи, не требующие большого напряжения, а после обеда, внутренне собравшись, заниматься важными делами».

Рабочая точка отдельно от места отдыха!

«Трудно разделить работу и отдых, особенно если у вас один компьютер и для того, и для другого. Конечно, можно закрывать рабочие программы, электронную почту и чат с коллегами в периоды отдыха, только вы же понимаете, что не будете этого делать. Не родился еще простой смертный с такой внутренней дисциплиной. Гораздо более реалистичная, человеческая стратегия заключается в том, чтобы использовать разные устройства: просто выделите один компьютер для работы, а второй — для отдыха. Это работает особенно эффективно, если на компьютере для отдыха невозможно запустить рабочие программы».

МОЕ МНЕНИЕ ОБ ИЗДАНИИ:

Качественное издание, ориентированное на читателей, делающих пометки по мере чтения.

Формат стандартный, слегка увеличенный (170x240 мм), твердый переплет, без суперобложки, 288 страниц, с иллюстрациями.

Достоинства издания: хорошее качество печати; белая бумага; твердый переплет; наличие колонтитулов; информация об авторах; подробное оглавление; иллюстрации; хорошо выделенные заголовки; место для заметок.

Недостатки издания: слишком большие поля сверху и снизу страницы (а широкие поля сбоку – это хорошо, они позволят комфортно делать пометки); не понятно, зачем нужны такие огромные и в общем-то не сильно информативные иллюстрации.

ПОТЕРЯЛ БЫ Я ЧТО-НИБУДЬ, ЕСЛИ БЫ ЕЕ НЕ ЧИТАЛ:

Больше нет, чем да. С одной стороны, было интересно почитать, что там думают бизнесмены про удаленку, а с другой, многое, из того, что изложено в этой книге, я понял до прочтения сам, исходя из своего опыта удаленной работы.

КОМУ ПОРЕКОМЕНДОВАЛ БЫ:

Тем, кто собирается перевести работу своего предприятия (или части сотрудников) в удаленный формат.

ТЕГИ: Нон-фикшн, бизнес, организация работы, управление предприятием, удаленная работа.

ВИДЕО В ТЕМУ: Краткий обзор плюсов и минусов удаленной работы в анимации по ссылке ниже.

https://vk.com/pavelmazheikabooksreview

https://t.me/pavelmazheikabooksreview

#PavelMazheikaBooksReview

#PavelMazheikaBooksNonfiction

=> Эта рецензия на "живой книге (мой ник PavelMozhejko) <=

https://www.livelib.ru/review/2940508-remote-ofis-ne-obyazatelen