Бина Венкатараман «Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости» - рецензия П. Можейко
«Лучший способ предсказать ваше будущее - создать его». (Авраам Линкольн)
НАЗВАНИЕ: Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости
АВТОР: Бина Венкатараман
ОРИГИНАЛЬНОЕ НАЗВАНИЕ: The Optimist's Telescope
ISBN: 978-5-04-121679-5
ГОД ИЗДАНИЯ: 2021
ИЗДАТЕЛЬСТВО: «Бомбора»
СЕРИЯ: «Большие идеи в саморазвитии» (в бумажном издании серия не указана)
КОГДА МНОЙ ПРОЧИТАНО: Июль 2024
ИСТОЧНИК: Оригинальная книга
О КНИГЕБез нашего врожденного оптимизма, порой граничащего с идиотизмом, жизнь определенно была бы скучнее и безрадостней. И все бы ничего, но наша цивилизация достигла того уровня развития, когда не стоящие внимания на первый взгляд мелочи могут вырасти в глобальную тенденцию, способную лишить нас будущего. Осознание нас в пространственно-временных рамках истории и взгляд за доступную нам грань будущего – достижение в первую очередь науки. Но поступки определяются привычками и эмоциями, а уже потом рациональным мышлением и осознанным прогнозированием. Как правило, наше оперативное поле деятельности и наши мысли заняты настоящим, а будущее… когда-нибудь тоже станет настоящим. Такова главная отличительная черта нашего мышления, сформированного миллионами лет эволюции. Сегодня же, с большими возможностями, к человечеству пришла и большая ответственность, включающая необходимость думать далеко наперед. Об этом эта книга, название которой прекрасно отражает один эпизод популярной киноленты:
Название книги: «Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости» - определенно интригует. Но не спешите обольщаться, все-таки это не совсем исследование, и вообще, жанр и стиль этой работы обусловлены тем, кем она написана.
Бина Венкатараман (род. 1979 г.) – писательница, журналист, обозреватель в The Washington Post, которая ранее работала старшим советником по инновациям в области изменения климата при администрации президента Барака Обамы. Книга «Оптимизм, который убивает», впервые опубликованная в 2019 году, в некотором роде подводит итоги ее работе на этой должности, и рассматривает примеры недальновидных решений в различных областях человеческой деятельности (наука, финансы, экология, медицина, азартные игры), а также причины этих решений, их последствия и методики, которые могли бы помочь не совершать данных ошибок впредь. Книга является продолжением широкой общественной деятельности автора, и по сути ближе не к глубокой научно-популярной работе (подобной «Думай медленно… решай быстро» Даниэля Канемана), а к программному общественно-политическому заявлению.
«Можно принять на веру, что недальновидность укоренилась в человеческой природе, и с этим ничего не поделать. Но такая позиция серьезно занижает потенциал человечества и позволяет нам пренебрегать обязательствами. Она основывается на ложном предположении, что думать наперед невозможно. Но мы знаем, что иногда люди, предприятия и сообщества действительно предотвращают кризисы и действуют с заботой о будущем: они делали это на протяжении всей истории и продолжают в наши дни. Цивилизации возвели пирамиды и грандиозные соборы, остановили разрушение озонового слоя и предотвратили ядерный армагеддон. Общества обеспечили образованием бедные слои населения, избавились от полиомиелита и отправили людей гулять по Луне. Почему они проявили дальновидность, когда другим этого не удалось? Этот вопрос и привел меня к этой книге. <…> Для этой книги я использовала результаты исследований широкого круга дисциплин и привлекла экспертов из разных областей: археологии, права, землепользования, инженерии, экономики и эволюционной биологии, от гуру общественных движений до идеолога искусственного интеллекта, от часовщика до министра обороны США. Я хотела выяснить, во что верят современные ведущие эксперты, и что наука и история могут сказать нам об оценке будущих последствий».
Как следствие, материалы в книге посвящены в основном политике, экономике и общественной жизни США, причем в основном в настоящем времени. Здесь нет глубокого исторического среза, человечество не рассматривается на разных этапах развития нашей цивилизации. Это работа скорее о психологии в бизнесе и про сам бизнес, нежели про поведение и психологию людей в целом (хотя автор много ссылается на Канемана и других ученых). Неспроста «The Optimist's Telescope» (таково оригинальное название) был назван лучшей деловой книгой по версии The Financial Times в год издания.
«Я расскажу о заблуждениях, которые не позволяют нам стать лучше, и о том, что нам стоит изменить. Мое исследование начинается с личности и семьи (часть 1), затем обращается к бизнесу и организациям (часть 2) и, наконец, к обществу и сообществам (часть 3). В каждой главе я предлагаю стратегию и методы развития дальновидности. По ходу повествования я покажу, как часто мы предпочитаем собирать информацию, но не анализировать ее».
Обозначенная Биной структура книги обманчива, потому что в разделе «Личность и семья» можно встретить историю краха финансовой системы микрокредитов в Индии, а в разделе «Бизнес и организации» личную историю о мотивации друга. В целом, каждая глава в равной степени рассматривает личность, организации и общество. На этих же трех уровнях Бина пытается дать свои рекомендации (см. конец цитатника ниже).
В подзаголовке написано, что это «большое исследование», но на исследование эта книга не тянет, в лучшем случае на рассуждение на определенную тему (что не отменяет важности самой темы). Структура книги такова: автор приводит какой-то пример, из него выводит определенный тезис, а затем приводит ряд исследований, подтверждающих этот тезис, после чего пытается вывести рекомендации как не допускать безрассудства в той или иной сфере нашей жизни, на уровне личности, организаций и общества. И тут прослеживается проблема таких направленных на широкие массы «обеспокоенных за будущее» околонаучных книг из США: выглядит так, что автор под каждый выведенный ею тезис находит один-два подходящих примера, но при этом редко приводит данные или ссылки на масштабные эксперименты, доказывающие ТЕНДЕНЦИЮ, а не ТОЛЬКО ИЛЛЮСТРИРУЮЩИЕ те или иные факты. Читатель видит в книге только то, что доказывает позицию автора, в то время как в хороших научных и научно-популярных книгах упоминаются и исследования, которые ставят под сомнения те или иные результаты или откровенно заявляется, что данные предварительные и требуют дополнительных экспериментов. С точки зрения политической манипуляции пристрастный отбор уместен, но с точки зрения честности и научности – нет.
Вторая проблема, вытекающая из первой, это многочисленные повторения чужих высказываний, подтверждающих одну и ту же не самую сложную мысль. Вот пример:
«Идея, что каждое поколение должно охранять ресурсы планеты для своих потомков, «отзывается в сердцах всех культур, религий и наций», как отмечает Вайс в своей выдающейся работе о межпоколенческой справедливости. Английский политический философ Джон Локк опирался на иудейско-христианские учения, утверждая, что люди могут использовать лишь столько мирового наследия, чтобы оставить «более чем достаточно» для других. Этот стиль мышления, по крайней мере, в теории, создал английскую традицию общего и гражданского права, которая повлияла на весь мир. Томас Джефферсон писал Джеймсу Мэдисону о равных, «неограниченных предшественниками» правах каждого поколения на ресурсы Земли. Теодор Рузвельт говорил об обязанности не растрачивать наше наследие «современным меньшинством» человечества».
Как-будто бы, чем больше найдено цитат в тему, тем неопровержимее будет мысль…
Но давайте наконец перейдем к хорошему. Книга Бины Венкатараман позволяет оценить одну наметившуюся в современном мире тенденцию:
«Условия, которые мы создали в нашей культуре, бизнесе и сообществах, работают против дальновидности. То, что может стать фальшбортом от недальновидности, напротив, создает дыры в корабле и затопляет нас проблемами. На работе и в школе быстрые результаты гораздо чаще вознаграждаются квартальной прибылью и хорошими оценками, а долгосрочные достижения остаются незамеченными. Быстрые перемены закрепляются законами и провоцируются создателями потребительских товаров, например, гаджетов, которые молниеносно устаревают. Государство восстанавливает одно и то же место после стихийных бедствий, вместо того чтобы помочь местным жителям заранее к ним подготовиться. Политики систематически игнорируют будущие поколения в своих решениях».
Стремительность – синоним XXI века, а ощущение бесконечной нехватки времени – его постоянный фон. Все быстро меняется, и кажется, что думать о будущем в таких условиях некогда, да и просто невозможно. Как правильно отметила автор, мы сегодня носим казино в карманах, куда там до больших прогнозов?
«Если Лас-Вегас стал экстремальной средой, почти символом потворства своим желаниям, технологии, на которые мы опираемся в повседневной жизни, несут аналогичный эффект: они предлагают обилие искушений – все знания мира у нас под рукой, и все люди, которых мы знаем (и многие, кого мы не знаем), отделены от нас нажатием пары кнопок. Это заставляет нас одержимо ждать следующей дозы звуков и уведомлений, которые сообщают о репостах, лайках и новых сообщениях. Каждый день мы носим маленькое казино в своих карманах».
Если мы не можем предугадать, что будет через 5/10/20 лет, то что уж говорить о вековой перспективе? Но Бина Венкатараман показывает, что думать о будущем нужно и уже сейчас можно сделать ряд шагов к действительно светлому будущему. Если выделить одну главную мысль этой книги, то вот она:
«То, что мы считаем неизбежным в человеческой природе и обществе, на самом деле – наш собственный выбор».
Автор подчеркивает, что вера в «авось» и наплевательское отношение к последствиям – это не судьба, а выбор, но во многом, эмоциональный или бессознательный. Чтобы продемонстрировать как бессознательность, так и осознанность в восприятии будущего, Бина покажет нам мир профессионального и любительского покера, проведет нас по врачебным кабинетам, где напрасно выписывают всем подряд антибиотики, даст возможность пережить несколько финансовых кризисов, а также приведет в пример спокойствие камерунских детей и стратегии выживания колонии из 80 тысяч деревьев…
«Многому можно научиться как у молодежи, например, у семнадцатилетнего бойскаута и истцов-подростков, подающих в суд на правительство США, так и у стариков – восьмидесятилетних фермеров и давно покинувших нас поэтов. Иногда о будущем лучше всего заботятся те, от кого этого ожидаешь меньше всего».
А теперь перейдем к тем самым тезисам Бины Венкатараман - квинтэссенции книги. Вот они:
«Каждый из нас постоянно сталкивается с решениями, в которых нужно выбирать между тем, что хочется прямо сейчас, и тем, что будет лучше для нас и других в долгосрочной перспективе.
Пытаясь избежать неудобств здесь и сейчас, мы часто жертвуем собственными устремлениями.
Дальновидность – это умение взвесить известное и неизвестное и сделать выбор, полезный как для настоящего, так и для будущего.
Чем дальше от нас последствия наших решений, тем сложнее проявлять мудрость по отношению к ним.
Мы измеряем себя и других успехами сегодняшнего дня, будь то достижение цели продаж, победа в игре или хороший результат на экзамене.
Мы не можем знать наверняка, что принесет будущее, но можем принимать решения, позволяющие избежать судьбы разрушенных цивилизаций.
Часто мы предпочитаем собирать информацию, но не анализировать ее.
Хороший прогноз не всегда приводит к взвешенным решениям.
Люди чаще всего воспринимают информацию, которая соотносится с тем, что они хотят услышать о будущем, и отсеивают ту, что им не нравится.
Чем ярче и детальней мы можем представить будущее, тем больше нам кажется, что именно таким оно и будет.
Преждевременное подведение итогов мешает нам видеть угрозы будущего.
Часто люди попадают в ловушку ближайшей цели, потому что пытаются избежать немедленных поражений.
Принцип, по которому живет цифровая эпоха, – создание продуктов с использованием самых лучших технологий сегодняшнего дня – не годится для проектов, которые должны охватить тысячелетия.
В наших руках – власть, и мы можем определить жизнь будущих поколений, изменив климат или внешний облик самого человека. Но мы должны думать об обязательствах, которые мы берем на себя, внося изменения в реальность. Нам не хватает способности мыслить и планировать в тех временных границах, на которые мы оказываем влияние».
Обрисуем ситуацию подробней.
Не трудно догадаться, что на наше поведение большое влияние оказывает среда, в которой мы живем. Важной частью этой среды является культура.
«Обстоятельства во многом влияют на наши решения в реальной жизни. Тот, у кого сегодня нет денег на качественную обувь, выберет дешевую пару, которая износится уже через три месяца. Несмотря на то, что со временем он заплатит больше, чем если бы сразу купил качественную обувь. Человек может быть недальновидным и по другой причине: например, ему не хватает времени, и он случайно проходит мимо недорогого обувного. Не факт, что покупатель примет другое решение, узнав, что поступает недальновидно. Но изменение обстоятельств или их восприятия может сработать. Культура может так же сильно влиять на нас, как и обстоятельства. <…> Данные позволяют предположить, что культурные ценности и практики могут радикально повлиять на мгновенные реакции людей».
Отсюда вывод: меньше бедности - больше размышлений на долгую перспективу.
«В безвыходной ситуации люди по понятной причине часто сосредотачиваются на насущных потребностях. Сендил Муллайнатан и Эльдар Шафир, два исследователя-бихевиориста, внимательно изучили процесс принятия решений среди бедных людей во всем мире. Ученые утверждают, что нехватка времени, внимания или денег фокусирует людей на настоящем и часто заставляет их брать взаймы, что вредит им в будущем. Некоторые экономисты назвали бы такое поведение иррациональным. Однако для бедных людей акцент на настоящем может быть при необходимости самым практичным способом принятия решений. <…> Малленатан и Шафир обнаружили, что одни и те же люди намного успешнее контролировали импульсы, когда у них были деньги. Человек, который выглядит безрассудным в бедности, может казаться умным стратегом при резком притоке средств».
Ограниченное время также провоцирует на ошибки:
«Усталость, нехватка времени и социальное давление заставляют людей принимать безрассудные решения. Вспомним работу бихевиористов Сендила Муллайнатана и Эльдара Шафира. Oни показали, что нехватка времени похожа на нехватку денег в том плане, что она побуждает людей сосредоточиться на насущных потребностях с ущербом для будущего. <…> Социологи Роджер Бон и Рамачандран Джайкумар назвали этот вид принятия решений в организациях «пожаротушением» – техникой тушения неотложных пожаров без учета того, что что-то еще может тлеть. В исследовании 2000 года они указали, что организации, находящиеся в постоянном кризисе, пренебрегают важными в долгосрочной перспективе факторами. Они создают особую культуру, частично перегружая работников и вознаграждая их за тушение пожаров вместо их предотвращения».
Вспомнили свои наваливающиеся словно волны на берег «дэдлайны»? Оставляют ли они вам место для прогнозирования будущего на год, два, или пять лет?
Бина Венкатараман подчеркивает, что сама современная экономика устроена так, что не дает поводов и возможностей отойти от стратегии «сегодняшнего дня». Тут царствует вечная дилемма между сейчас и потом.
«Большинство фермеров измеряют стоимость своего продукта на основе годового сбора – сколько тонн урожая они получают за год с акра посева. Используя только этот показатель, фермеры никогда не увидят опасности сильной засухи, пока пыль уже не начнет подниматься. Однако показатель годовой доходности – это не произвольное число, а рыночная необходимость, которая определяет выживание фермы. Метание фермеров меж двух огней не уникально: подобные ситуации возникают во многих других предприятиях и отраслях. Что кажется выгодным в краткосрочной перспективе, например, выловить из океана всего красного луциана, не всегда совпадает с пользой в долгосрочной перспективе и угрожает всему рыболовному промыслу. Инвесторы хотят быстрой прибыли, но ее сложно получить без вклада в научные исследования, которые приносят результаты спустя определенный период времени».
А вот что говорит автор про сложившуюся исторически ситуацию на рынке акций и инвестиционных проектов:
«Линн Стаут, покойный профессор Юридической школы Корнелла, объясняла сокращение долгосрочных инвестиций в американские корпорации растущим влиянием акционеров с короткими временными горизонтами. Они ведут себя не как долгосрочные инвесторы из предыдущей эпохи, а как спекулянты, желающие извлечь как можно больше прибыли из компании прямо сейчас. Преимущественное право акционеров подкрепилось правилами, установленными в начале 1990-х годов Конгрессом и Комиссией по ценным бумагам и биржам, отмечает Стаут. Эти реформы привели к тому, что компании начали связывать доход генерального директора с ценой акций и квартальной прибылью, и дали акционерам вроде активистов хедж-фондов возможность влиять на компании и заставлять правление отвечать их непосредственным требованиям. Сегодня корпорации Америки стремятся увеличить свою стоимость в глазах акционеров. Эта идея напрямую не связана с недальновидностью, но она максимизирует ценность одной минуты по сравнению с безграничным будущим. В конце концов, у вас могут быть акционеры, которые требуют и дальновидности, и инвестиций в исследования, и разработок, и новых рынков. Но легкость торговли акциями, подкрепленная технологиями, и нетерпеливость инвесторов говорят, что преимущественное право акционеров напрямую связано с недальновидностью. Акционеры не задерживаются надолго, как настоящие владельцы долей в компаниях, чтобы пережить короткие провалы в ценах на акции. Они действуют в соответствии с краткосрочными целями».
Так что же делать? Перейдем к блоку практических советов.
Чтобы сравнить дальновидные и недальновидные стратегии, Бина Венкатараман предлагает оценить игру профессиональных игроков в покер и любителей, заглядывающих в казино от случая к случаю ради развлечения. Профессиональных игроков отличает то, что они планомерно идут к большой поставленной ими же цели и на этом пути не отвлекаются на промежуточные поражения и победы.
«Профессионалы говорят, что большинство игроков, которые преуспевают в покере, не получают мгновенного удовлетворения: они зарабатывают на жизнь не одной величественной победой, а множеством маленьких. <…> Успех развития общественных движений кроется в отношении к поражениям. Лидеры движений могут воспринимать неудачи как необходимый для развития опыт, а могут видеть в них свой провал. Другими словами, взгляд на свои проблемы со стороны может дать человеку силы следовать собственным принципам в особенно трудные моменты.
Политолог Кейсовского университета Карен Беквит изучила так называемые «нарративы поражений». Понаблюдав за рабочими движениями в Великобритании и США, она зафиксировала, что положительное отношение к поражениям помогло некоторым движениям выжить там, где другие терпели неудачу. Мартин Лютер Кинг сказал, что, испытав конечное разочарование, мы никогда не должны терять бесконечной надежды. Профессиональные игроки в покер обитают в своей среде, которая частично защищает их от искушений остальной части казино».
Если применить это к организациям и компаниям, то ставя себе большие и далекие цели, они не будут «паниковать» при промежуточных просадках прибыли и делать резкие опрометчивые движения на рынке. Эта в чем-то контринтуитивная стратегия (как не реагировать на колебания рынка?) доказывает свою успешность согласно результатам ряда исследований. Проблема выбранных метрик – одна из самых важных для ориентации на будущее, причем как для личной жизни, так и для бизнеса.
«Исследователи обнаружили выгоду ориентации на будущий рост. Фирмы, которые фокусировались на далекой перспективе, тратили в среднем на 50 % больше на исследования и разработки, чем другие компании, и создали почти на двенадцать тысяч больше рабочих мест. По оценкам исследовательской команды McKinsey, если бы все организации в США действовали как долгосрочные компании из этого исследования, страна добавила бы еще 1 триллион долларов к своему валовому внутреннему продукту за этот период. Общество заплатило высокую цену за корпоративное отвлечение на метрики. <…> Райс говорит, что самые успешные и устойчивые компании выбирают метрики, которые приобретают большее значение с течением времени. Например, вместо общего числа просмотров страниц они подсчитывают, сколько раз за день клиентка возвращается на сайт – это говорит им о том, насколько ей нравится продукт и насколько она предана компании, что намного больше говорит о будущих перспективах».
Тут невольно вспоминается Китай, с его ориентацией на столетние планы. Могу посоветовать прочитать две книги на эту тему: «Китай, который потряс мир» Джеймса Кинджа и «О чем думают в Китае?» Марка Леонарда.
Раз выигрывают компании, которые практикуют вдумчивое долгосрочное планирование и ставят большие цели на перспективу, становится понятно, почему так неустойчивы предприятия в нашем регионе, ведь с нашей непростой историей, распадом СССР, экономическими трансформациями, конфликтами и политическими кризисами трудно прогнозировать что-то больше, чем на пресловутую «пятилетку».
Еще один универсальный практический совет: стратегия premortem. Это сознательное продумывание вариантов будущего, как чего-то реально существующего.
«В 1980 годах Дебора Митчелл, профессор Уортонской школы бизнеса в Университете Пенсильвании, изучала методику объяснения будущего события, как если бы оно уже произошло. Она назвала ее «проспективным взглядом в прошлое». Например, вы можете представить, что уже провели успешную вечеринку, а затем изложить все возможные причины, по которым все «оказалось» так хорошо. В отличие от более распространенной практики описания того, что произойдет в будущем, проспективный взгляд в прошлое требует предположить, что что-то уже произошло, и попытаться объяснить, почему. Это смещает внимание людей от простого предсказания будущих событий к оценке последствий их текущего выбора. Митчелл подумала, что эта практика может помочь группам принимать более взвешенные решения, откроет глаза на неожиданные варианты, где что-то может пойти так или не так, подготавливая их к неопределенности».
Полезным инструментом могут послужить и специально разработанные игры, учитывающие разные прогнозы развития событий. Если вы не знали, то такие «игры» в США проводятся для генералов и политиков:
«В жаркий летний день 2017 года я отправилась в Пентагон, чтобы встретиться с Адамом Фростом и Маргарет МакКаун – экспертами правительства США, которые проводят современные военные игры. Команда Министерства обороны по военным играм появилась сразу после Второй мировой войны и теперь отчитывается непосредственно председателю объединенного комитета начальников штабов – высшему должностному лицу вооруженных сил США. Фрост и МакКаун рассказали мне об играх, которые они разрабатывают для военных командиров, высокопоставленных чиновников Белого дома, федеральных агентств и иностранных союзников. Многие из игр засекречены, но некоторые их аспекты можно описать здесь.
МакКаун и Фрост говорят, что самая важная функция игр – помочь людям обдумать то, что раньше невозможно было представить. Например, одна игра о положении США на Ближнем Востоке представляет игрокам сценарий, в котором умирает правящий король Саудовской Аравии. Все должны играть свои роли и реагировать на это событие, принимая различные решения. В подобные игры создатель всегда включает команду противников, а иногда – союзников или нейтральные стороны. В середине сюжета может произойти резкий поворот событий, который позволит выяснить, какие решения лучше принимать в неожиданной ситуации и к каким положительным или отрицательным последствиям это может привести.
Фрост описал мне игру Pocket Century, разработанную по просьбе Агентства США по международному развитию (USAID), в которую высшие правительственные чиновники играли при администрации Обамы. В то время Министерство обороны и другие ведомства изо всех сил старались предотвратить разрушение Мосульской плотины в Ираке. Одна из крупнейших на Ближнем Востоке плотин лежит на реке Тигр, которая течет с северной границы Ирака на юг до Багдада и впадает в Персидский залив. Контроль над плотиной был ключевым моментом в войне против Исламского государства (ИГИЛ). <…>
Эффективность ролевых игр, посвящены они войне или миру, заключается в проработке сценариев, которые люди обычно либо игнорируют, либо в которые не верят до конца. Однако потенциал игр ограничен сценариями, которые может придумать члеовек».
Интересное наблюдение, которое хочется здесь упомянуть. Удивительным образом на наше поведение может повлиять то, в какой форме преподнесен прогноз (мы хотим прогнозы точнее описанные, но не обязательно верные).
«Научные прогнозы отличаются от гаданий на костях и осьминогах только тем, что открыто заявляют, как мало им известно о будущем. Метеосводки говорят нам, что завтра будет 80 %-я вероятность дождя, а не то, что определенно будет дождь. Синоптики показывают нам предполагаемый путь урагана и изображают «конус неопределенности», предназначенный донести до общественности, что никто не знает траекторию бури наверняка, но предполагает наиболее вероятный путь и закрашивает ее более темной областью. Боб Мейер провел исследование, где опросил тысячи жителей прибрежных районов, которые следили за прогнозами приближения ураганов, и выяснил, что люди активней готовятся к штормам, когда они видят пунктирную линию наиболее вероятного пути урагана, а не конус неопределенности. Это происходит, даже если люди живут далеко от указанного точного пути. Кажется, мы готовы действовать, только когда нам дают конкретные прогнозы, за которые можно зацепиться, даже если они менее точны ряда возможных сценариев».
Давайте перейдем теперь на другой уровень – личностный, и посмотрим, какие практики помогут нам проявлять меньше опрометчивости.
Одним из главных методов избежать эмоционального действия, это «притормозить» свое решение до того момента, пока не сработает рациональность. Тут есть целый ряд приемов:
«Когда нам необходимо проявить дальновидность, мы можем отключаться от суеты и привязывать себя к образу будущего. Это может удержать нас от чрезмерной реакции, когда мы упускаем цель здесь и сейчас, оградить нас от чар одной метрики. Методы для этого могут быть самые разные. Мы можем заключить с собой контракт и нести последствия при нарушении его условий. Мы также можем попробовать заменить отдельные метрики множественными показателями прогресса, когда чувствуем необходимость получить мотивацию или узнать, сколько мы сделали в отдельный день или неделю. Например, кроме количества пройденных за день шагов мы можем также измерить количество потерянных за месяц килограмм; количество килокалорий, употребленных или сожженных каждую неделю; свое самочувствие с точки зрения силы и физической подготовки; свою способность быстро и долго идти. Мы также можем подождать, прежде чем действовать в соответствии с показателями измерений, и напоминать себе о возможности вовсе на них не реагировать».
Таким образом, первый блок советов такой: не выпускаем из головы главную масштабную и далекую цель, придерживаемся своего плана/контракта/обещания, обращаем внимание на те метрики, которые говорят об общем, а не частном прогрессе, и приступаем к действию с задержкой, предварительно еще раз все обдумав.
А вот еще один блок рекомендаций. Чтобы избежать необдуманных действий, нужно вставить промежуточное звено в принятие решений. Например, заполнить какой-то дополнительный бланк с визированием, включить в процедуру контроль стороннего лица, передать окончательное принятие решения следующему звену и т.д.
«Работы Косгроув и Микер показывают, что при помощи специальных команд или технологий организации могут препятствовать импульсивному принятию решений и, корректируя социальные нормы, мотивировать людей мыслить наперед. Организации могут выстраивать среду для предотвращения безрассудства за счет уменьшения стресса и, по возможности, временных ограничений. Малленатан и Шафир выступают за создание «провисаний», приводя пример больницы в Миссури. Она никогда не вносила в график одну из своих операционных в случае необходимости экстренных операций, что неожиданно помогало врачам проводить больше операций в целом. Так происходило благодаря тому, что они не были перегружены непредвиденной сверхурочной работой и переносом времени запланированных операций ради более срочных. Бон и Джайкумар предложили привлечь «временных решателей проблем», которые могли бы взять на себя часть работы, когда в организации слишком много кризисов, и ограничить число ежедневно накапливающихся задач – будь то технические проблемы на промышленном предприятии или ожидающие пациенты в больнице. Они также рекомендуют больше поощрять менеджеров, которые справляются с долгосрочными проблемами, чем тех, кто реагирует на кризисы и действует свободно, при любой возможности пропуская дедлайны».
Еще одним важным инструментом избеганий недальновидных решений Бина Ванкатараман считает ритуал «если/то». Вот в чем его суть:
«Предположим, вы решили, что не хотите проверять свою электронную почту завтра утром, чтобы лучше работать над долгосрочным проектом. Чтобы уберечь себя от опрометчивого отказа от ваших устремлений в момент слабости, продумайте возможные ситуации, которые могут соблазнить вас или заставить принять другое решение. Тогда вы сможете придумать, как на них реагировать. Например, вы можете решить следующее: «Если я пойму, что необходимо ответить на электронное письмо, я запишу напоминание в блокнот, чтобы не забыть ответить позже». Или: «Если у меня возникнет искушение проверить мою электронную почту, когда я наткнусь на сложности в своем проекте, вместо этого я встану из-за компьютера и немного разомнусь». Чем более конкретное действие вы спланируете, тем лучше сработает техника. Ментальные образы и позитивные действия – указание, что вы будете делать, а не то, что вы не будете делать, – намного сильнее. Ритуалы «если/то» помогают людям представить, как они предпримут желаемое действие в будущем. Мне кажется, такая тактика поможет успешно справляться с чувством беспокойства, которое испытывают некоторые люди, представляя себе будущее».
По сути, ритуал «если/то» - это предварительная сознательная алгоритмизация действий при различных возможных сценариях, исключающее импульсивное решение и регламентирующее реакцию на события.
Подытоживая, можно сказать, что книга «Оптимизм, который убивает» не лишена интересных мыслей, акцентирует внимание на важных проблемах современного общества, политики и экономики. Но она не слишком глубока, далека от стандартов хорошей научно-популярной литературы и представляет из себя по большому счету лишь социальный манифест автора, не лишенный при этом полезных советов, как для отдельного человека, так и для общества и организаций.
Напоследок, кратко 5 стратегий для будущего:
«Истории и исследования, которые я нашла для этой книги, помогли мне сформулировать пять ключевых уроков для нашего безрассудного века. Каждый из них – это стратегия, в которой перечислены конкретные тактики. Все это поможет нам увидеть долгую дорогу впереди и не сворачивать с нее.
- Смотрите за пределы краткосрочных целей. Мы можем не отвлекаться на сиюминутный шум и воспитывать терпение, чтобы не ждать немедленных результатов. Как личности, мы можем избегать использования только одной метрики в качестве показателя нашего прогресса или успеха в жизни и на работе. Вместо этого мы можем обдумывать долгосрочные цели. <…>
- Используйте воображение. Мы можем развить нашу способность видеть пределы возможностей. Как личности, мы можем забросить в будущее больше якорей, которые позволяют нам его представить. <…>
- Награждайте себя за будущие достижения. Мы можем сделать так, чтобы будущие достижения приносили выгоду в настоящем. Как личности и семьи, мы можем вознаградить себя за прогресс в достижении будущих целей, или находить такие программы, которые привлекательны сегодня и имеют долгосрочную перспективу. <…>
- Отвлекитесь от сиюминутных потребностей. Мы можем избавиться от влияния культуры и общества, которые настраивают нас на поспешность и мгновенное удовлетворение. Как личности, мы можем искать среду, где не будем часто подвергаться искушениям, как это бывает в казино. Организации могут использовать специальные группы и технологии, которые будут противостоять поспешным решениям вроде чрезмерного назначения антибиотиков или ограничения инженеров жесткими рамками при проектировании ракеты. <…>
- Требуйте и создавайте лучшие институты. Мы можем создавать практики, законы и институты, которые способствуют дальновидности. Как личности, мы можем голосовать и выступать за законы и политику, которые поощряют заботу о будущем, как это было с долевым выловом, который сделал из рыбаков долгосрочных инвесторов».
МОЕ МНЕНИЕ ОБ ИЗДАНИИ:
Среднее по качеству издание, оформление которого больше характерно для университетских и школьных учебных пособий.
Формат стандартный (170x215 мм), мягкий переплет, без суперобложки, 416 страниц, без иллюстраций.
Достоинства издания: наличие колонтитулов; подробное оглавление; хорошо выделенные заголовки; дополнительно выделенные ключевые мысли в тексте; подробные примечания; избранная библиография; информация об авторе; хороший мягкий переплет, позволяющий легко открывать книгу в полный разворот.
Недостатки издания: серая «газетная» бумага; текст размазывается пальцами при чтении; легко мнется обложка; есть опечатки (см. фото).
ПОТЕРЯЛ БЫ Я ЧТО-НИБУДЬ, ЕСЛИ БЫ ЕЕ НЕ ЧИТАЛ:
Больше нет, чем да. Книга оказалась не совсем тем, на что я рассчитывал и не настолько научна, как я ожидал. Тем не менее в ней есть интересные мысли и полезные советы.
КОМУ ПОРЕКОМЕНДОВАЛ БЫ:
Тем, кому интересна тема разработки личностных, политических и экономических стратегий, ориентированных на будущее, а не на сиюминутную выгоду.
ТЕГИ: Нон-фикшн, общество, экономика, психология, социология, стратегия, прогнозы, будущее, государство, США, поведение, бизнес.
ВИДЕО В ТЕМУ: У проекта «SciOne» недавно вышел интересный выпуск о времени, о том, что такое «вечность» и как ее понимать. Тут я услышал интересную мысль о том, что вечность — это не только когда времени бесконечно много, но еще и когда времени просто не существует, как физического явления…
https://vk.com/pavelmazheikabooksreview
https://t.me/pavelmazheikabooksreview
Другие мои рецензии на страницах:
Группа "ВКонтакте":
https://vk.com/pavelmazheikabooksreview
Канал в "Телеграм":