Отсутствие постоянства цели
Друзья, здравствуйте!
В российских компаниях малого и среднего бизнеса «отсутствие постоянства цели» — это, пожалуй, самая массовая из болезней Деминга.
Она маскируется под предпринимательскую гибкость, но на деле разрушает фундамент предприятия.
Вместо долгосрочного вектора развития (на 3–5 лет) собственники попадают в цикл тактической суеты.
Вот как эта болезнь проявляется на практике:
1. Жизнь от кризиса до кризиса
Главная цель российского собственника сегодня — дожить до следующего понедельника без кассового разрыва. Если завтра уйдет крупный клиент или поставщик поднимет цены на сырье, вся стратегия компании меняется на 180 градусов. Планирование превращается в гадание: «Лишь бы станок не встал», «Лишь бы налоговая не пришла».
О каком внедрении культуры качества можно говорить, если голова занята только выживанием?
2. Мода на управленческие инструменты вместо стратегии
Это классическая смена целей ради самих целей. Вчера собственник прочитал про бережливое производство (Lean) — весь завод заставляют красить линии на полу и маркировать гаечные ключи. Не успели гайки привыкнуть к своим местам, как владелец съездил на конференцию, услышал слово «Agile» или «бирюзовые организации» — Lean объявляется ересью, столы сдвигаются в круги для медитаций, а рабочие крутят пальцем у виска. Цель не в том, чтобы построить систему, а в том, чтобы попробовать что-то новенькое.
3. Иллюзия многозадачности («Синдром блестящего объекта») Собственник одновременно пытается запустить новую линейку продукции, открыть филиал в другом городе, внедрить цифровую маркировку и купить соседний цех. Ресурсы — деньги, время ключевых людей, внимание директора — размазываются тонким слоем по всем направлениям. В итоге ни один проект не доводится до конца. Завтра появится новый «блестящий объект», и вчерашняя стратегическая цель будет забыта вместе с потраченными на нее миллионами.
4. Сезонная амнезия KPI
Цели меняются чаще, чем времена года. На первый квартал ставим задачу «любой ценой захватить долю рынка» (демпингуем, работаем в убыток). Во втором квартале внезапно вспоминаем про кассовый разрыв и меняем цель на «тотальная экономия, режем косты» (увольняем людей, закупаем дешевый бракованный крепеж, останавливаем станки). К третьему кварталу сотрудники вообще перестают понимать, чего от них хотят, и просто имитируют бурную деятельность.
5. Кадровая чехарда как зеркало метаний владельца
Когда нет постоянства цели, невозможно выстроить стабильную команду топ-менеджеров. Коммерческий директор, нанятый для агрессивных продаж, увольняется через полгода, потому что задача сменилась на жесткую экономию, где продавцы стали не нужны. Приходит финансист-«сберегатель», который блокирует любые закупки оборудования. Через год он уходит, потому что изношенные станки начали сыпаться, и теперь нужен антикризисный управляющий. Постоянство цели отсутствует даже внутри одного кабинета директора.
6. Штурмовщина перед концом отчетного периода
Классика нашего управления. Весь месяц завод может стоять или работать вполсилы, потому что «нет заказов/сорвалась логистика». А последние пять дней квартала начинается ад: нужно любой ценой закрыть план отгрузок. Люди работают по выходным, оборудование гоняют на износ, контроль качества отключается, лишь бы машина ушла со склада до закрытия дня. Это прямое следствие отсутствия постоянной, ритмичной цели. Вместо системы — вечный подвиг.
Для сотрудника отсутствие постоянства цели выглядит так: вы строите красивый кирпичный дом, вас хвалят за ровные стены. Ночью приходит хозяин, решает, что пора строить баню, заставляет разбирать стену и копать яму. Утром он передумывает и хочет фонтан. Рабочий перестает стараться делать хорошо, потому что знает — результат его труда все равно пустят под ковш завтра утром.
Именно поэтому люди теряют мотивацию и ответственность, о которых мы говорили в начале.
Зачем вкладывать душу в процесс, если цель изменится раньше, чем высохнет краска?
Узнали свою компанию?
Хотите изменить подход к управлению? Пишите, обсудим.
