«УВЕРЕН: ВМЕСТЕ МЫ СПРАВИМСЯ СО ВСЕМИ ЗАДАЧАМИ»
В апреле текущего года Иркутский авиационный завод возглавил Андрей Сойнов. Родом с Дальнего Востока он начинал свою карьеру на Комсомольском-на-Амуре авиационном заводе имени Юрия Гагарина в 1999 году, а последние 8 лет руководил Производственным центром ФРС ПАО «Яковлев». Большой опыт организации серийного производства и создания поточной линии сборки гражданских лайнеров «Суперджет» Андрей Сергеевич решительно применяет на ИАЗ. И ставит перед собой главную задачу: сделать производство пассажирского самолета МС-21 ритмичным. О том, как будут реализовываться эта и другие цели, генеральный директор рассказал нашему корреспонденту.
– Андрей Сергеевич, как вы оцениваете итоги ваших первых месяцев на посту генерального директора ИАЗ?
– Событий за последние месяцы произошло много. Наш коллектив завершил постройку первого серийного самолета МС-21-310, который поднялся в небо и перелетел в Жуковский. Подходят к финалу работы на второй серийной машине. Начаты летные испытания перспективного самолета Як-130М. Наша работа получила высокую оценку и поддержку со стороны президента России Владимира Путина и председателя Правительства Михаила Мишустина.
Что, несомненно, является результатом нашей большой совместной работы: коллектива завода и других подразделений компании «Яковлев». Как руководитель ИАЗ, я сосредоточил свое внимание на том, что нуждается в улучшении. Это касается и производственных, и организационных, и социальных проблем. Коллективом сделано очень и очень многое, но по некоторым направлениям мы – в начале пути.
– Когда вы говорите о начале пути, вы имеете в виду технологическое переоснащение?
– Основной объем технологического перевооружения проведен. Остаются закупка и монтаж необходимого оборудования и небольшие объемы работ по реконструкции помещений. Средства на это выделены, работа ведется.
Главные наши задачи сегодня связаны с организацией производственных и обеспечивающих процессов. Их анализ выявил большое количество бюрократических процедур, которые не добавляют ценности продукту и порождают потери, замедляющие темпы сборки самолета. К примеру, технологический паспорт на установку светильников в МС-21 ранее содержал 1661 подпись. В том числе автографы рабочих, у которых основной объем работы должен быть на самолете, а не в бумагах. В рамках лин-проекта мы сократили число подписей в 40 раз. Конечный результат совокупности таких проектов – выход на темпы сборки самолетов, которые изначально заявляли. При этом мы должны организовать производственные процессы так, чтобы все они были синхронизированы, и каждый элемент большой системы работал с одинаковой скоростью.
– Кто на заводе решает эти задачи?
– У нас уже работают и будут постоянно действовать 5-6 рабочих групп, каждая из которых нацелена на решение своей конкретной задачи по сокращению потерь. По отдельности текущий результат каждой группы, возможно, не выглядит впечатляющим. Но когда «переварим» большой объем частных проблем, будет решена основная задача – увеличение темпов производства самолетов. Команда на заводе сильная, профессиональная. Есть некоторая «зашоренность» бюрократическими процедурами, что заметно человеку, пришедшему из другой производственной школы. Но это преодолимо.
Моя задача как директора – сделать эту работу постоянной: находить причины потерь, устранять их, исключать бюрократические процедуры и тем самым совершенствовать бизнес-процессы на всех уровнях управления.
– В этой работе вы опираетесь на опыт Производственного центра ФРС в Комсомольске-на-Амуре?
– В определенной степени да. Там в период наиболее интенсивного выпуска «Суперджетов» удавалось выйти на темп один самолет в каждые пять рабочих дней. Но я совершенно точно не хотел бы противопоставлять комсомольское и иркутское производство. Здесь другая история: более масштабный и сложный завод, один из ведущих в России.
Отмечу, что сегодня темпы и ритмичность производства на обоих заводах сильно зависят от поставщиков импортозамещенных комплектующих. Тем не менее задачу постоянного наращивания темпов производства мы обязаны решить. Ее значение выходит за рамки завода и даже отрасли. Речь идет о государственной задаче, которая была поставлена перед заводом и передо мной при назначении на должность.
Уверен, мы способны это сделать. Я вижу на заводе людей, у которых горят глаза, которые хотят и могут изменить дела к лучшему, которые способны сделать ИАЗ самым передовым предприятием отрасли. На первом серийном МС-21 мы убедились: коллектив быстро учится работать по производственному расписанию и способен выдерживать заданные сроки. Хотя это была непростая задача – приходилось трудиться сверхурочно и в выходные дни. Но с поставленной задачей справились вовремя.
– Какие подразделения завода сегодня на переднем крае?
– Конечно же, это цехи основных производств: заготовительно-штамповочного, механосборочного, металлургического, агрегатно-сборочного и монтажно-испытательного. Но они не смогли бы добиться успеха без того вклада, который вносят в общее дело все остальные подразделения.
Люди – это наш главный актив, их знания, их опыт. Бывает, знакомлюсь с кем-то на производстве и отмечаю для себя, с каким уважением и гордостью представляет человека руководство цеха. Таких людей много и такие люди нам нужны!
– На какие темпы выпуска МС-21 завод должен выйти?
– Темпы будут наращиваться планомерно и последовательно. В следующем году мы планируем сдавать готовый самолет каждые два месяца. Для выхода на этот ритм развиваем горизонтальные связи между подразделениями, формируем кросс-функциональные команды, которые объединены общими целями и работают на результат.
На следующем этапе выйдем на 12-15 самолетов в год, затем – на 24. Далее будем наращивать скорость производства до уровня 36 машин, который задан государственными документами долгосрочного планирования. Естественно, синхронизируя темпы с производственными возможностями наших поставщиков.
Я не сторонник громких обещаний. Вижу настроение людей, которые много лет самоотверженно трудятся по программе МС-21. Понимаю – всем хочется увидеть результат этой работы, то есть увидеть в аэропорту первые самолеты, перевозящие пассажиров. Это позволит существенно улучшить обстановку в коллективе, придаст уверенность в своих силах.
– Вы стали проводить «оперативки» в цехе. Многих это и в Иркутске, и в Москве удивило. В чем, на ваш взгляд, ценность именно такого формата совещаний?
– После вуза я пришел на авиационный завод инженером в цех изготовления средств наземного обслуживания. Прошел путь от самого низа, и поэтому, наверное, всегда к цеховой жизни возвращаюсь.
Сейчас провожу две «оперативки» в день. Обсуждаем текущие вопросы и проблемы: с чем справились, что еще предстоит решить. Такие совещания «на ногах» значительно экономят время. Все собираются рядом с самолетами: при необходимости тут же посмотрели, приняли согласованное совместное решение. И к тому же для меня важно, чтобы люди могли подойти ко мне в цехе и задать вопрос, в том числе неудобный. Это нормально, это правильно. Так я понимаю открытость руководителя перед коллективом.
– Какое будущее ждет оборонное производство ИАЗ?
– Производство модернизированного самолета Як-130М – одно из перспективных направлений ИАЗ. Уверен, что этот прорывной самолет будет востребован. Интерес иностранных покупателей мы видим уже сегодня. Чтобы этот спрос удовлетворить, мы параллельно с проведением испытаний самолета будем перестраивать нашу линию сборки. Сделаем ее в виде конвейера, выстраивая машины друг за другом, чтобы на выходе у нас был готовый самолет, прошедший наземные испытания. Поточная линия обеспечит ускорение производства и «прозрачность» возникающих вопросов, связанных со сроками и качеством комплектующих.
Другая ниша, которую мы будет развивать – капитальный ремонт ранее поставленных самолетов. В эксплуатации их много, и для этой задачи мы провели переоснащение производства. В выделенных помещениях организуем специализированные участки, что позволит сократить цикл ремонта и уменьшить замораживание оборотных средств компании.
– Доводилось слышать такую оценку: кадровая структура ИАЗ не оптимальна в части соотношения между производственным и непроизводственным персоналом. Так ли это?
– Такое мнение имеет под собой основание. По сравнению с другими предприятиями авиационной отрасли, здесь выше доля руководителей и специалистов, которые обеспечивают производство. Я вижу: они загружены на 100 %, иногда даже больше. Но во многом эту высокую трудоемкость создает забюрократизированность, пример которой я приводил. Пока сигнал дойдет сверху до нижнего уровня управления, может пройти неприлично большое время. Здесь требуется оздоровление.
Одновременно я понимаю, что уже в ближайшее время мы увидим нехватку производственных рабочих. Спрос на детали скоро дойдет до заготовительно-штамповочного, металлургического, механосборочного производств, и нам потребуются новые рабочие кадры. Сейчас активно совместно с учебными заведениями формируем программу их подготовки.
То же самое относится и к инженерным кадрам. Как бы тяжело нам не приходилось, даже в условиях цикличного снижения загрузки, нужно продолжать набор молодежи. На встрече с ректором ИРНИТУ мы договорились, что продолжим взаимодействие в подготовке молодых инженеров, которые будут на раннем этапе вовлекаться в производственную деятельность и затем вливаться в наш коллектив.
– Известно, что в Производственном центре ФРС хорошо налажена практика бережливого производства. ИАЗ тоже активно развивал это направление. Возможен ли обмен опытом?
– Однозначно возможен. Мы эту работу уже проводим. Из Иркутска ездим в Комсомольск-на-Амуре, смотрим, что удалось сделать с 2011 года, когда стартовала серия «Суперджетов». Очевидно, будет востребован и обратный процесс. Здесь, в Иркутске, есть чему поучиться. Вместе будем планомерно идти по пути поиска потерь, решения проблем, совершенствования процессов для повышения эффективности производства.
– Острый вопрос для любого предприятия – социальные программы. Как вы оцениваете социальную среду?
– Вопрос социальных программ на ИАЗ пока остается острым. Актуальность проблемы я вижу и по нашей аналитике, и по вопросам, которые мне задают в цехах, и по комментариям в социальных сетях. У нас, с одной стороны, большое количество социальных программ, которые охватывают почти весь коллектив. С другой, многими из них люди не пользуются или пользуются частично. Мы, по большому счету, размазываем ровным слоем на весь персонал имеющиеся средства. В том числе, те, которые могли бы идти на целевую поддержку работников и на развитие социальной сферы.
Зарплата у рабочего небольшая, но мы содержим профилакторий. В него ходит единицы процентов коллектива, а остальные им не пользуются. Моя позиция: зарплата должна быть существенно выше, и работники должны иметь возможность самостоятельно приобретать необходимые социальные услуги, в том числе, у наших дочерних предприятий.
– Поясните, пожалуйста, ситуацию с детскими лагерями.
– Что мы имели на начальном этапе: два детских оздоровительных лагеря «Ласточка» и «Чайка». Первый рассчитан на 1100 детей за сезон, второй – 100 детей. При этом в каждом из них есть постоянные расходы, независящие от числа отдыхающих. Имеющихся ресурсов хватало только на поддержание в удовлетворительном состоянии обоих лагерей. Никаких средств на развитие, на совершенствование инфраструктуры, на придание современного облика не было.
Соответственно, приняли решение: все средства сосредоточить на «Ласточке», поскольку этот лагерь самый большой. Сделали костровую зону, обновили помещения, найдены средства на модернизацию спортивной инфраструктуры, разработана проектно-сметная документация на волейбольную и баскетбольную площадку. Работа по созданию условий для спортивного развития детишек будет продолжена.
– Вы упомянули критику в соцсетях. Вы ее чувствуете?
– Слежу за происходящим и вижу, что есть негатив, связанный с отсутствием информации о проводимых изменениях, а есть то, что у людей действительно «наболело», и требует срочного моего вмешательства. Есть и много дельных предложений. Это нормальная ситуация. Понимаю, что коллектив хочет видеть перемены к лучшему, и они точно будут. Вместе мы сможем многого добиться.
– Как выстроены контакты с властями региона?
– С губернатором встречаемся практически каждую неделю. Это дает возможность обсудить и проблемы завода, и вопросы, связанные с Иркутском 2, которые беспокоят заводчан. Органы власти отчетливо настроены на взаимодействие с заводом, как крупнейшим высокотехнологичным предприятием региона.
– В органах представительной власти работают представители ИАЗ. Они помогают вам решать проблемы?
– В органах власти завод представляют три депутата. Это активные целеустремленные люди. Руководство завода постоянно с ними на связи. Они вовлечены в решение бытовых проблем заводчан на территории микрорайона. Через депутатов идет взаимодействие: какие-то проблемы город помогает решать заводу, какие-то – завод городу.
– Какая река красивее – Ангара или Амур?
– Трудно сказать, внимательно всмотреться не удалось, выходных с апреля было немного. Но заметил: Амур темнее, Ангара прозрачная. Прозрачность во всем мне по душе.
Сергей Сокут,
фото из архива ИАЗ