Как совершить революцию в ритейле
От молочного киоска в Строгино до сети магазинов в 30 городах России: как создавался «ВкусВилл»
В каждом районе Москвы сейчас можно найти небольшой зеленый магазинчик «ВкусВилл», название которого означает вкусная деревня или деревня со вкусом. Мало кто знает, что «ВкусВилл» совершил настоящую революцию в российском ритейле. Именно эта компания стала трендсеттером здорового питания в Москве и именно благодаря «ВкусВилл» появилось несколько сотен мелких производителей вкусных и полезных продуктов.
Всего 10 лет назад основатель компании Андрей Кривенко открыл в Строгино первый ларек «Избёнка», состоящий из 6 категорий товара, 3 сотрудников и 1 поставщика. Сейчас «ВкусВилл» — это 11 000 сотрудников, 2700 товаров и 1700 магазинов в 30 городах России.
О том, как появилась идея создания «Избёнки», как произошел расцвет «ВкусВилл» и по каким правилам живет компания сейчас, читайте в нашем материале.
Андрей Кривенко до молочного бизнеса
Андрей Кривенко учился в МФТИ и еще студентом стал заниматься строительным бизнесом. Спустя пару лет он перестал видеть в себе предпринимательский потенциал и устроился работать по найму в Элосбанк. После окончания университета занимал должность руководителя стратегических проектов холдинга «Регент», а с 2004 г. по 2008 г. работал финансовым директором в рыбном холдинге «Агама». «Агама» сотрудничала с рядом федеральных продуктовых сетей, поэтому у Кривенко была возможность разобраться в работе основных российских ритейлов.
«Главная проблема в том, что все, кто продает товар федеральным сетям, вынуждены думать, как ублажить сеть, но не покупателя. О покупателе вообще никто не думает, он в цепочке последнее место занимает.», — говорит он в интервью РБК.
Несмотря на финансовый кризис 2008 года, Кривенко решил уйти из компании из-за отсутствия дальнейших карьерных перспектив. Он разослал свое резюме на должность генерального директора. Однако жена, двое детей и ежемесячный ипотечный взнос в 100 тыс. руб. вынуждали его задумываться об альтернативных вариантах заработка, если приглашение на должность генерального директора он так и не получит.
Создание и развитие «Избёнки»
Идея создания киоска сертифицированной молочной продукции с коротким сроком годности возникла случайно. Жена Андрея Кривенко была беременна, и ей хотелось натурального творога. Ему приходилось ездить за ним на Кунцевский рынок. Но это было далеко, и санитарные условия там не были приемлемыми.
«Отдельно меня напрягал вопрос санитарии. Продавец только что отрезал сыр и этими же руками отсчитал сдачу. И так по кругу на протяжении всего дня», — рассказывает Кривенко в книге Евгения Щепина «ВкусВилл: как совершить революцию в ритейле, делая всё не так».
В продуктовом ритейле была высокая конкуренция, но Кривенко удалось найти пустую нишу: небольшие ларьки недалеко от дома с вкусными и натуральными молочными продуктами, которые продаются в хороших санитарных условиях.
Стартовый капитал Кривенко состоял из 1 млн. руб. Первая «Избёнка» появилась в Строгино в мае 2009 г. Ларек занимал площадь 5 м². Стоимость аренды составила 16 тыс. руб. в месяц. Кривенко нанял технолога Дмитрия Козырева и управляющего розничными точками. Он пообещал им скромную зарплату в 20 тыс. руб., но замотивировал тем, что сеть будет быстро расти и развиваться. Первого поставщика натуральной молочной продукции было найти непросто.
«Подмосковные производители выпускали молочные продукты из сухого молока, что противоречило самой идее «Избёнки». Тогда географию поисков пришлось расширить, и первый поставщик нашёлся. Им оказался небольшой комбинат «САПК-молоко» в деревне Жердево Калужской области.», - вспоминает Андрей Кривенко в одном из интервью.
В течение 3 месяцев были открыты еще 2 точки, но все они оказались убыточны. Прибыльной стала только 4 точка, которая была открыта в торговом центре в Митино. Посетителям торговых центров — семьям с маленькими детьми — новый формат понравился. В 2010 году «Избёнка» вышла на самоокупаемость. По задумке Кривенко каждая «Избёнка» должна была зарабатывать на открытие новой точки. Это позволяло компании обходиться без кредитов. Среднесуточная выручка одного магазина составляла 35-40 тыс. руб., поэтому если в первую неделю новая точка приносила в разы меньше, чем планировалось, ее закрывали. Если же выручка немного недотягивала до плана, магазину давали время на «раскачку».
Появление «ВкусВилл» и выход из кризиса
В конце 2011 г. у Андрея Кривенко и его команды появилась идея создать сеть магазинов здорового питания. Идея зародилась после поездки в Лондон, где на протяжении нескольких недель они наблюдали за работой западных ритейлов.
«Нет ничего плохого в том, чтобы копировать какие-то отдельные вещи у конкурентов. Нам очень понравилось, как оформлены британские торговые сети Waitrose и Asda, — так появился новый черный дизайн «ВкусВиллов». В Англии мы подсмотрели возврат без чеков, customer service позаимствовали в Америке. Только у них обратная связь в оффлайне, а мы ее усовершенствовали, внедрили Telegram. Но нам никогда в голову не приходило копировать какие-то вещи целиком: офигенная бизнес-модель у испанской сети Mercadona (семейная сеть супермаркетов, в которой за каждым магазином закреплен небольшой производитель), но нам она не подходит», - говорит в интервью Inc.Russia Андрей Кривенко.
В середине 2012 г. появился первый «ВкусВилл». Затем открылись еще 3 магазина. Они открывались на больших площадях примерно в 100 кв. м. В открытие каждого магазина вкладывалось по 10-15 млн. руб. — в сто раз больше, чем на «Избёнку». Все «ВкусВиллы» были открыты в пределах Третьего транспортного кольца, так как предполагалось, что туда будут заезжать за продуктами на автомобилях платежеспособные москвичи по дороге с работы домой. Но оказалось, что большинство потенциальных покупателей ездят на метро, а не на машинах. Полки магазинов оказались полупустыми, так как технологи еще не успели найти достаточное количество производителей. Летом 2013 г. появились еще 4 «ВкусВилла», но они продолжали быть убыточными. «Избёнка» больше не могла покрывать убыточность магазинов. К этому времени в команде появилось много новых сотрудников, которые пытались любыми способами реализовать свои идеи. Была введена система сбалансированных показателей, из-за чего каждый сотрудник работал не на реальный результат, а на выполнение KPI. Компания погрузилась в хаос.
В то время Андрей Кривенко уже перестал заниматься ручным управлением компании и полностью доверил ее функционирование своей команде. Однако в кризис 2013 года ему пришлось полностью погрузиться в дела. Для выведения «ВкусВилла» из кризиса были предприняты следующие меры:
- В два раза сократили количество продавцов в магазинах. Покупателям не нравилось навязчивое внимание консультантов во время покупок.
- Из ассортимента были убраны товары с завышенной ценой (например, курица по 500 руб. за кг).
- Отказались от магазинов с большими площадями. Более тщательно выбирали точки для открытия новых магазинов. Их стали открывать в основном в спальных районах.
- Отказались от системы сбалансированных показателей. Исполнительное управление во главе с директором упразднили, а все текущие задачи распределили между топ-менеджерами. В результате каждый руководитель подразделения стал предпринимателем в своей сфере. Он мог самостоятельно принимать решения.
- Начали активно продвигать «ВкусВилл» с помощью рекламы. «Сарафанное радио», как в случае с «Избёнкой», не работало. Люди не хотели рекомендовать большой, полупустой и неуютный «ВкусВилл» своим друзьям и знакомым. В связи с этим была закуплена наружная реклама, эфиры на ТВ и созданы продвигающие сайты-купонаторы.
- В магазинах проводили конкурсы детских рисунков, фестивали, праздники.
- У продавцов появилась бонусная система за привлечение новых покупателей, что мотивировало их работать активнее.
Постепенно магазины «ВкусВилл» становились более привлекательными и прибыльными. На это положительно повлиял кризис 2014 г. и продуктовые санкции на импорт. Снижалась арендная плата на торговые площади. Закрывались банки и мелкие магазины, которые высвобождали выгодные точки для открытия новых магазинов «ВкусВилл». Резко поднялись цены на импортные продукты, в связи с чем возник спрос на российские качественные аналоги. Кроме того, СМИ постоянно писали о российских продуктах и российских компаниях, среди которых был и «ВкусВилл».
К началу 2015 г. работало уже 100 постоянных супермаркетов «ВкусВилл» и 250 точек «Избёнки», а количество сотрудников насчитывало 2000 человек. С большей популярностью «ВкусВилла» становилось ясно, что «Избёнка» себя исчерпала. К 2019 г. все ларьки постепенно закрылись.
В 2017 г. «ВкусВилл» вышел за пределы Москвы и Московской области. Магазины появились в соседних со столицей областях — Калужской, Брянской, Тульской и Нижегородской. В 2018 г. открылись первые магазины «ВкусВилл» в Санкт-Петербурге. Значительно расширился ассортимент компании. В первых магазинах «ВкусВилл» было около 200 товарных единиц, в 2018 г.— уже около 2 тыс.
По данным РБК, «ВкусВилл» сейчас входит в десятку самых быстрорастущих компаний в России, а, по информации СПАРК, валовая прибыль «ВкусВилла» в 2017 г. составила 11.5 млрд. руб. В начале 2019 г. стало известно, что «ВкусВилл» начал готовиться к IPO.
Все эти успехи «ВкусВилл» стали возможны благодаря правилам ведения бизнеса, которых придерживается компания и ее основатель Андрей Кривенко. О них рассказывается в книге управляющего компании по внешним коммуникациям Евгения Щепина «ВкусВилл: как совершить революцию в ритейле, делая всё не так».
Основные бизнес правила «ВкусВилл»
Правило 1. Давать свободу сотрудникам
«ВкусВилл» доверяет своим сотрудникам, предоставляя им право самостоятельно принимать решения. Например, в компании нет штрафов, даже у продавцов-консультантов. Руководство считает, что наказание рублем — это признак слабой компании и плохого руководителя. Все совершают ошибки и чаще всего делают это ненамеренно. Важно, разобраться, что стоит за этой ошибкой, и как сделать так, чтобы она не повторялась. Штрафы лишают людей инициативности и способности брать ответственность за свои решения.
Правило 2. Отказаться от HR-отдела
В компании нет отдела кадров. Новых продавцов консультантов нанимают розничные управляющие, которые могут при желании обратиться в кадровое агентство. А подразделения всегда ищут людей сами. Многие эксперты в сфере HR критикуют такой подход, считая, что неподготовленный человек не может адекватно оценить кандидата. Главный плюс отсутствия HR-отдела — руководитель чувствует ответственность за принятого на работу сотрудника и старается сделать все, чтобы тот проявил себя в компании.
Правило 3. Не наращивать количество руководителей
Идея сократить число руководителей посетила Андрея Кривенко после прочтения статьи Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». С ростом компании в штате становилось все больше начальников и заместителей. Из-за этого процесс принятия решения становился длиннее, темпы роста падали. Теперь раз в неделю все отделы собираются на совещание, чтобы обсудить ключевые вещи, а дальше каждый работает в своей зоне ответственности. Андрей Кривенко наблюдает со стороны, позволяя сотрудникам самостоятельно принимать решения.
Правило 4. Тестировать идеи перед тем, как масштабировать
Сначала необходимо тестировать идеи в небольших масштабах, если она сработала — масштабировать. «Избёнка» была своеобразным тестом перед запуском «ВкусВилла». Некоторые идеи показывают свою несостоятельность на этом этапе. Например, компания хотела установить в магазинах планшеты с информацией о продуктах, но тесты показали, что покупатели не замечают гаджеты, а продавцам планшеты и вовсе мешают — неудобно размещать продукты на полках.
Правило 5. Ориентация на покупателя
Работа с клиентами – жизненно важно для «ВкусВилл». Масштабный опрос клиентов 4 раза в года в форме анкетирования позволяет регулярно проводить работу над ошибками. Существует единый реестр жалоб покупателей. Происходит разбор основных жалоб клиентов два раза в неделю. Кроме этого, на горячей линии нет никаких скриптов и шаблонов из серии «Ваш звонок очень важен для нас, оставайтесь на линии».
Во всех магазинах «ВкусВилл» можно вернуть любой продукта без чека — просто потому, что он не понравился на вкус. Многие критиковали такой подход и считали, что он сделает «ВкусВилл» убыточным, однако количество возвратов составляет всего 0,05 % от общего количества списаний.
Правило 6. Использовать «принцип задвоения»
На каждую категорию «ВкусВилл» привлекает как минимум двух поставщиков. Чем больше оборот у товара, тем с большим количеством поставщиков работает компания. Например, с объемом пива может справиться и один пивной завод, но в этой категории все равно два поставщика. У «ВкусВилла» девять поставщиков творога. Такой подход создает уверенность в поставках необходимого объема товара и стимулирует внутреннюю конкуренцию между поставщиками.
Правило 7. Вести бизнес с человеческим лицом
«ВкусВилл» мог бы открыть собственное производство. Но он этого не делает. Во-первых, одна из целей проекта «Избёнка», а затем и проекта «ВкусВилл» — поддержка российского производителя. Они уверены, что лучше всего помочь производителю можно не инвестициями и не льготами от государства, а обеспечением стабильного рынка сбыта. И гораздо интереснее открывать для себя новых производителей и давать им место на полке, нежели конкурировать с ними. Также их вдохновляет мысль, что некоторые производства были открыты специально под «ВкусВилл». А когда в мире становится на одну порядочную компанию больше, значит, российский бизнес становится на один шаг ближе к просветлению.
Полезные ссылки:
Сайт компании «ВкусВилл»: https://vkusvill.ru/
Книга Евгения Щепкина «ВкусВилл: как совершить революцию в ритейле, делая всё не так»: https://www.alpinabook.ru/catalog/book-499999/Интервью на РБК: https://www.rbc.ru/magazine/2016/04/56ebff909a79477433299713
Статья в журнале The Village: https://www.the-village.ru/village/business/story/153297-izbyonka-vkusvill
Статья в журнале Inc.Russia: https://incrussia.ru/understand/kak-ustroen-biznes-seti-vkusvill-issledovanie-inc/