Белбин, балбесы и Менеджер

Выскажемся о популярном инструменте оценки функциональности рабочей команды - ролевой тест Белбина.

Метод определения командных ролей Белбина распространен при оценке сложившихся рабочих коллективов на предмет их эффективности и определения дефицитных навыков группы

ввиду
* кажущейся простоты и популярности - достаточно лишь заполнить опросник
* лёгкости понимания и интерпретации результатов для непрофессиональных психологов
* универсальности результатов вне зависимости от контекста команды в т.ч. бизнес.

Поэтому основы метода Белбина активно изучаются в бизнес школах на курсах “мягких“ навыков и на hr факультетах ВУЗов.

Отметим, что командой может выступать как отдел или подразделение в организации, так и несколько рабочих групп, работающих над единым проектом.

Не погружаясь в детальное описание методики укажем, что суть теста состоит в определении менеджером и членами команды 2-3 ведущих ролей из базового набора в 8 возможных ролей через прохождение стандартного опросника.

Итог оценки членов коллектива - определение существующих ролей каждого члена, выявление дефицитных ролей и компетенций в группе.

Логика метода состоит в том, что принцип разнообразия требует от Менеджера

1. определять недостающие роли в готовой команде после их первичной оценки и распределения - например, коллективу может не хватать роли

• оценщика-эксперта

педант с фокусом на анализ рисков и критических уязвимостей системы и дорожной карты.

Обычно подозрительный интровертированный паранойял или эпилептоид

• дипломата - team worker

душа компании, склеивающий людей внутри команды и выстраивающий связи с внешним миром.

Зачастую это общительная девочка гипертимного или эмотивного психотипа или мальчик экстраверт, чьей ценностью является общение и с внешним локусом внимания и контроля.

* мотиватора / шейпера

В практике командных видов спорта - атлет, пытающийся во время перерыва воодушевить своих товарищей на продолжение борьбы

2. А после осознания ролевого дефицита - для формирования гармоничного коллектива дополнять команду недостающими людьми с требуемыми навыками.

Однако прямой подход дополнительного найма при выявленном дефиците ролей в рабочей группе отдаёт академизмом и схоластикой, не соответствует штатному расписанию.
А также ведёт к раздуванию рабочей группы - с базовым количеством сотрудников в 5-9 человек.

Почему 5-9 человек оптимально для рабочей группы.

Поп-примеры оптимального размера - группа для поедания двух пицц, а также

Максимально возможное количество элементов управления одним человеком 7 +/- 2 элемента из практик когнитивной психологии.

Также в случае линейного менеджера подход линейного увеличения количества неприменим на практике - т. к. Управленец может не иметь полномочий и ресурсов на увеличение штатного расписания.

Да и подобная публичная механическая типизация по ролям может вести к пассивности существующих членов группы.

Ведь большинство из экспертов вне зависимости от психотипа и темперамента - мнят себя визионерами и стратегами - на ролях Генератора идей и Творца, но мало кто желает быть рабочей лошадкой - в роли Реализатора/Finisher и Исполнителя.

При этом очевидно, что для Менеджера группы одной из исполняемых ролей д. б. Роль Координатора - Председателя рабочей группы - задающего общее направление работы.

Низкий балл склонности к исполнению этой роли - косвенный маркер несоответствия менеджера занимаемой должности.

Для усиления рабочей команды в части компетенций более верным для руководителя будет подход -
* первичное тестирование членов команды
* формирование профиля компетенций группы
* выделение дефицитных ролей в группе

• анализ необходимости заполнения ролевых пробелов.
  А нужны ли эти компетенции команде на данном этапе? И в каком объёме?

Исполнение подрядной компанией Типового Проекта текущего ремонта объектов инфраструктуры заказчика с устоявшимися процессами и известным кругом исполнителей и иных контрагентов возможно и не требует роли Дипломата.

Однако, в случае реализации стройпроекта с участием представителей госорганов исполнительной власти -и как следствие требование к деловой репутации к представителям компании т.н. гудвиллу- менеджеру, вполне возможно, стоит назначить на данную роль отдельного человека.

• определение требуемого профиля и действий сотрудника для исполнения дефицитной роли
• определение из членов группы наиболее близкого к требуемому профилю и прокачка его навыков.

Кейс из практики обучения в бизнес-школе

Работая над итоговым проектом в бизнес школе в группе из 5 человек, ввиду дефицита компетенций группы был вынужден исполнять роли

• как Исполнителя и Финишера-Реализатора

• так и Координатора с Разведчиком данных.

Перед началом работ - все члены группы прошли тест Белбина.
Однако результаты собственной первичной оценки перед началом проекта показали склонность лишь к 2 из 4 ролей.

На практике для эффективности оказалось важнее не базовая склонность отдельных персонажей к определённым ролям, а фактически приложенные усилия каждого для достижения результата.

Технари - Работники и педанты

Несмотря на то, что практика входного тестирования при трудоустройстве не распространена в российских компаниях, в технических коллективах зачастую
оказывается много сотрудников с ведущими профилями - Работник и Доводчик/Педант.

Плюсы ролей -
добросовестные исполнители, способные дойти до итогового результата.
Хороши При обслуживании типовых процессов, решении стандартных задач с предсказуемой рутиной.

Например, подготовки исполнительной документации, разработке типовых договоров.

Минусы ролей
Зачастую шаблонный подход к работе, сложности при нестандартных ситуациях.
Сложности при общении с внешним кругом, например получения данных от смежных групп - в случае комплексного проекта, выстраивании и координации работ.

Выход из этого -
добавить в группу сотрудника со склонностью к роли либо Генератора идей, либо Мотиватора-Шейпера.
Хорошо, если эти роли может выполнять сам Менеджер группы.

Прикладной смысл теста Белбина.

Т. о методику Белбина на склонность к исполнению роли можно назвать лишь первично Диагностирующей для руководителя.

Результаты первичного тестирования дают лишь пищу для размышлений для определения задач назначаемых конкретным членам команды.
При анализе групповой динамики - Менеджеру необходимо опираться на фактически требуемые действия для решения задач и привлекать исполнителей на недостающие роли, либо взращивать самому из существующих членов группы.

Как именно развивать - уже совсем другая история.