«На одну и ту же проблему надо смотреть с разных углов»
В свободное время она сводит музыку, собирает сообщество единомышленников в маленькой деревне, чтобы построить дорогу, изучает психологию и путешествует. А на работе – превращает хаос в структуру.
Поговорили с Александрой Румянцевой, руководителем группы технического управления проектами, о том, что общего между диджеингом, деревенским активизмом и бизнес-анализом. А ещё о том, как устроить тихую IT-революцию.
— Поясни, пожалуйста, что такое группа технического управления проектами.
— Наш отдел – это бизнес-аналитики, delivery-менеджеры, project-менеджеры, release-менеджеры. А наша задача – подружить бизнес и технологию. То есть мы собираем всю информацию по фичам от всех важных стейкхолдеров в компании, всё это упаковываем в виде требований, функциональных и нефункциональных, и сопровождаем проект от его инициации до ввода в эксплуатацию. На этапе любого проекта есть много неопределенностей. Каждый день мы стараемся снизить количество вот этой неопределенности. И сделать так, чтобы остальные команды-исполнители, которые в итоге работают над проектом, между собой всегда находили общий язык. Мы, получается, фасилитаторы между всеми.
— Твоя карьера начиналась именно в этой сфере?
— Я начинала свой путь в большой компании в отделе логистики и занималась таможенной очисткой и планированием сложных международных маршрутов для трансатлантических морских контейнеров. Честно говоря, это вообще не связано с моей текущей должностью, но здесь красной нитью идёт пересечение. Как там я выстраивала какой-то путь и связывала между собой разные системы, видения и так далее, так и здесь наша команда выстраивает взаимодействие для общей бизнес-потребности – путь проекта. В логистике мне очень нравилось, но это было настолько стрессово! Любой простой – это миллионы долларов. Стресс в какой-то момент превратился в дистресс, и я задумалась о смене работы. Я решила пойти в IT-сферу.
— Altenar – первая IT-компания?
— Первая, первая. Я написала своему однокласснику о том, что ищу работу, и спросила его, есть ли вакансии. А он работал в Altenar. Открытых вакансий не оказалось. Я говорю: «Дай, пожалуйста, мне номер твоего директора. Я сама с ним свяжусь». Представить сейчас, чтобы я так сказала, мне сложно. Я не знаю, что на меня нашло. Обычно я вообще в другом формате взаимодействую.
Одноклассник дал контакты, я написала чуть-чуть о себе, и меня пригласили на собеседование. Я пришла в маленький офис, познакомилась с Олегом (Олег Красоткин, технический директор Altenar – прим. автора). Я: «Олег Николаевич, Олег Николаевич». Со всеми была на вы. И для меня было культурным шоком в приятном смысле, что все здесь на ты, ребята расслаблены, в тапочках, всё уютно и лампово. Всё как-то комфортно. Мой вайб. Я поняла – мне точно нужно в IT.
— И какую роль в итоге предложили?
— Меня приняли на должность support-менеджера. Я общалась с клиентами, принимала баги, жалобы людей. Потом получилось так, что я выстроила систему управления инцидентами по методологии ITIL. Впоследствии мы разработали программу управления запросами на изменения – Change Management. Её мы внедрили на всю компанию. На тот момент у меня уже появилась небольшая команда. Так я стала Head of Service Management.
Позднее мне удалось внедрить в компании полноценный бизнес-анализ – этап, которого раньше просто не существовало. И сначала многим казалось, что появление бизнес-аналитики лишь замедляет процессы: мы задаём много вопросов, уточняем детали, а результат не сразу виден. На первых этапах действительно происходило некоторое замедление – но только потому, что документации не было вовсе, и нам приходилось буквально вытаскивать знания из голов архитекторов и разработчиков, чтобы понять, как всё устроено и как дальше работать.
Со временем стало очевидно, что бизнес-анализ значительно экономит время и продактов, и разработчиков, что так мы меньше разрабатываем того, что приходится переделывать. Лучше несколько раз ошибиться на этапе анализа и планирования, чем потом разруливать проблемы. Сейчас нам уже не нужно доказывать своё право на существование – бизнес-анализ в компании прочно занял своё место.
— Какие шаги были следующими?
— Закономерно возник вопрос, кто будет этими задачами управлять. Так появились delivery-менеджеры, которые получают задачи от аналитиков и, опираясь на стратегию бизнеса, выстраивают таймлайн, распределяют приоритеты и комплектуют микрокоманды под каждую задачу совместно с лидами направлений. Однако одних процессов управления задачами было недостаточно. Проекты нужно ещё и грамотно релизить, демонстрировать результаты бизнесу. Так мы подошли к следующему этапу роста – появлению release-менеджеров. Все эти роли и процессы объединились в единое направление, которое мы назвали Technical Delivery Management.
— Звучит как революция. Сколько времени она заняла?
— Это всё за 10 лет произошло. Можно ли было это сделать быстрее? Да, можно. И здесь есть нотка сожаления. Наверное, всегда люди воспринимают изменения в штыки, даже если кажется, что вы готовы. Мы даже префронтальной корой это воспринимаем так: «Потеря контроля! Потеря контроля!». Чтобы перестроиться, нужно время.
— И собеседование было 10 лет назад?
— Да, страшно сказать, 10 лет. Я не понимаю, как к этому относиться. С одной стороны 10 лет – много вроде как, можно было бы многое другое попробовать. Но с другой – здесь нет стагнации, поэтому для меня всегда было ощущение, что я каждый год в новой компании. И это один из таких удерживающих моментов, потому что нет какого-то болотца. Постоянно идёт развитие. Так как компания международная, мы сталкиваемся с большим количеством различий – в процессах, культуре, регламентах и, конечно, в законодательстве. К этому добавляются языковые барьеры: команды работают на разных языках.
Кроме того, наша команда выступает своего рода механизмом или мостом между технологической частью и бизнесом. Нам приходится приводить к единому видению людей с разными, а иногда противоположными мнениями, балансировать интересы и выстраивать общую логику. Почти каждый приходит со своей точкой зрения – и наша задача эту многоголосицу «подружить», создать синергию. И вот в этом одновременно и вызов, и точка роста.
— А какие еще возможности есть в команде?
— У каждого человека есть голос. Ребята могут лично сказать, что этот регламент не работает. Мы всех слушаем, мы делаем брейншторм и меняем процессы прямо на лету, если это необходимо.
Мы стимулируем на участие на конференциях, профильных митапах. Поощряем обучение. Но самое главное – всегда с привязкой к тому, насколько это будет полезно компании. Да, я не против, например, чтобы человек попробовал себя в курсе Python или улучшил свои навыки писать SQL-запросы, но должна быть комбинация личного интереса и целей компании.
Ещё мы помогаем сотруднику понять его сильные стороны. Иногда он видит их сам, а иногда не видит. Мы делимся обратной связью, помогаем увидеть сильные стороны друг друга. В команде бывает, что людям не очевидно, что они в чём-то сильны. Иногда нужна подсказка, что здесь у тебя классно получается.
— Наверняка есть и моменты, когда кто-то не замечает, что, напротив, что-то не получается. Это тоже приходится подсвечивать? Как реагируют люди?
— Абсолютно все разные. Кто-то себя очень сильно недооценивает, видит только минусы и считает себя самозванцем, а кто-то закрывает глаза на свои пробелы. Если у человека что-то среднее насчёт самооценки, то есть она адекватная, он реагирует всегда хорошо. Он отделяет ситуацию поступок или действия от своей личности. Тот, кто этого не может разделить, любую обратную связь принимает относительно себя. Вот здесь может возникнуть проблема. Я, кстати, всегда подчеркиваю: «Мы сейчас разговариваем об этой конкретной ситуации, а не о тебе как личности».
— Какой ты руководитель?
— Можно об этом спросить ребят. Я думаю, что могу быть разной. Требовательной или мягкой. Это зависит от ситуации. Мой подход всегда вариативен. Нельзя сказать, что это какая-то полная директива или полная демократия. Всегда по-разному. Кому-то нужна поддержка, и я проявляю максимум эмпатии. Где-то нужно быть требовательной. В центре каждой ситуации для меня и бизнес-ценность, и комфорт сотрудника. Я верю в баланс.
— То есть можно сказать, что подход к каждому индивидуальный?
— Мне важно не дать готовый ответ, а помочь человеку выработать собственный подход к задаче и научиться работать с неопределённостью. Это его подстёгивает изучить ту информацию, которая ему нужна. И если я вижу, что это не работает, конечно, мы разберём: сделай A, напиши B, напиши C – и потом закроем компьютер. Но это не приведёт к росту. Естественно, на этапе онбординга нормально, когда ты прописываешь шаги, но впоследствии я не даю готовый ответ, я даю направление. Я доверяю команде, создаю такие условия, где каждый может сам подумать и найти решение, но всегда предлагаю помощь и активно и даю обратную связь.
— Получается, важное качество сотрудника – это ответственность. А что ещё?
— Адаптивность, то есть умение быстро перестраиваться при изменении задач. У нас такая работа, что вводные могут меняться. Ориентация на результат. Гибкость в коммуникациях – нужно уметь находить язык с абсолютно разными людьми. Гибкость не только в коммуникациях, но и когнитивная гибкость, то есть на одну и ту же проблему нужно смотреть из метапозиции, с разных углов (как на неё смотрит разработчик, как на неё смотрит сам аналитик, как смотрит бизнес, и как смотрит тестировщик) и понять, какой мотив сейчас нужно выдать на первый план. Открытость новому, готовность пробовать новое, умение менять привычные подходы. И обязательно нужен баланс между твёрдостью и уступчивостью. Если ты только соглашаешься, то можешь потерять свои профессиональные ориентиры.
— А кого ты не готова брать в команду?
— Нам не подходит человек, у которого смещён локус ответственности на внешний контур. То есть когда во всём том, что происходит на проекте, всегда виноваты коллеги, мир, ситуация, автобус, третьи стороны, вендор, но не он. Несмотря на то, что у него могут быть великолепнейшие хард-скиллы, классные компетенции и он может выполнить кучу топовых тестовых заданий, если он показывает, что мир несправедлив, всё несправедливо по отношению к нему, это красный флаг. Я думаю, это единственное.
— А были такие?
— Да, были. Когда-то я сделала выбор в пользу кандидата, у которого были феноменальные хард-скиллы, но у него отсутствовала гибкость, и локус ответственности как раз был смещён на внешний контур. И это сразу же сыграло злую шутку. Он не ужился в коллективе. Ему было сложно даже с самим собой.
— Есть какие-то свои особенности в команде в процессе онбординга?
— Онбординг нашей команды на самом деле очень сложный. Потому что нужно изучить очень много информации о самом продукте, а продукт непростой. Для онбординга всегда выделяем buddy – человека, который будет на протяжении трёх-четырёх месяцев твоей правой рукой. К нему можно обращаться с самыми тупыми вопросами. И этот человек выстраивает определённый маршрут: познакомит с людьми, подскажет, что изучить, расскажет об организационных процессах, покажет досконально, что нужно сделать. И этот маршрут для каждого человека уникальный. Новичок наблюдает за buddy, задает вопросы. И уже поверх этого читает регламенты, потому что сухой регламент не так эффективен. Что еще? Мы даем возможность ошибаться. Это абсолютно нормально, если ошибки становятся опытом и шагом вперед. Если человек совершает постоянно одну и ту же ошибку, естественно, это предмет для рефлексии. Тогда нужно разбираться.
— Как обычно проходит твой день.
— В будни несколько дней в неделю я начинаю с того, что иду в зал. В 6.30 утра. Это очень сильно настраивает на рабочую атмосферу. После зала начинаю планировать день. Смысла планировать день заранее нет, потому что очень много всего меняется. При этом у меня есть всегда общее видение на неделю, на две недели, тактические цели на ближайших месяц и стратегия на ближайший год. Разбираю почту, сообщения, теги, работаю с командой. Задач очень много. И очень сложно выделить время на свои задачи и звонки, потому что постоянно есть проектные и командные вопросы, есть эскалации, что-то может пойти не так. Плюс это надо соединять ещё с наймом. И это всё вместе сложно сочетать. Поэтому вот моя основная цель сейчас – правильно выстраивать приоритеты, выделять их.
После работы всегда есть ощущение, что хочется тишины. Работа подразумевает много коммуникаций. И дальше я меняю контекст. Очень люблю уезжать за город, чтобы восполнить ресурс. Люблю на природе проводить время.
В выходные дни я очень люблю путешествовать, чтобы полностью сменить картинку, людей, мысли, скинуть кэш. Очень много всего хранится, что уже не нужно хранить. И это сложно – понять, что оставить, а что надо выкинуть. И мне очень в этом помогает изучение когнитивных искажений. Когнитивные искажения, нейропсихология и когнитивные модели – моя любимая сейчас тема.
— Необычное хобби. А расскажи подробнее, что это такое?
— Я фанат всех трудов Аарона Бека и Альберта Эллиса. Аарон Бек – автор когнитивно-поведенческого подхода в психологическом консультировании. Смысл его в том, что мы, изменив свои автоматические мысли, промежуточные и глубинные убеждения о себе других людях и мире, можем изменить эмоции и впоследствии – поведение, хотя ситуация остается такой же. Для меня сейчас это очень интересно. И плюс я изучаю когнитивные искажения – ошибки мышления. Например, какие они бывают? Дихотомическое мышление, когда человек делит всё на чёрное или белое. Либо всё плохо, либо всё очень хорошо. А ведь в середине очень много разных вариаций. Для меня это просто нереальная познавательная история, она мне приводит к абсолютно другому формату взаимодействия с людьми, с собой, с командой. Это хобби, которое влияет на всё. На самом деле это уже даже не хобби, а чуть больше.
В феврале я заканчиваю обучение в университете Москвы и получу специальность психолога КПТ.
— Кроме этого, есть ещё увлечения?
— Да, я люблю диджеинг. Когда-то я вдохновилась одним из коллег у нас на работе, он диджей. Мне настолько понравилось его отношение к музыке, к выбору музыки, что я купила диджейский пульт. Коллега меня научил базовым моментам, как сводить музыку, и я стала изучать программу Ableton Live для того, чтобы создавать электронную музыку.
Это мой ресурс. Я бы очень хотела туда вернуться, изучать стили, направления, но сейчас нет времени. Но пару раз в месяц я достаю диджейский пульт и играю. Для себя, для друзей и на локальных тусовках.
— Можешь рассказать об ошибках, которые совершала?
— Наверное, избыточный перфекционизм. Он у меня был. Любую задачу мне реально хотелось сделать хорошо. И в жизни, и на работе. Но я пришла к тому, что сейчас выбираю, на какой балл нужно сделать каждую задачу. На что-то можно закрыть глаза. И это даёт какое-то расслабление, и реально становится лучше всем вокруг. И себе тоже.
Второй ошибкой было думать, что я должна всегда находиться в каждом контексте каждой задачи каждого человека. Я пыталась проверить абсолютно всё. И когда я начала развивать в себе навыки делегирования, в какой-то момент я настолько сильно доверилась определенному сотруднику, что я не проверила за ним определенные вещи. И там было очень много ошибок. Потом я взяла за них ответственность перед руководством. И я поняла, что нужно искать максимальный баланс в том, во что я лезу, во что я не лезу.
— Есть ли у тебя любимый реализованный проект?
— Я думаю, что самый классный проект впереди. Это банальный ответ, но это реально так. Вот. А из того, чем горжусь, – это моя команда. Я вижу её как сплоченную армию, готовую к вызовам. Я горжусь людьми, которые не конкурируют, а усиливают и дополняют друг друга.
— А если говорить не о работе? Какой личный проект можешь назвать классным?
— Перестроить свое мышление. Я всегда была критично настроена ко всему. В какой-то момент поняла, что на самом деле вопрос во мне. И это был мой главный инсайт: ты можешь быть счастливой и ощущать благополучие, если возвращаешь себя в зону своего контроля, а не пытаешься менять весь мир. Как оказалось, за этим стоят множество внутренних требований и долженствований: «я должна», «ты должен», «мир должен». Когда перестаёшь требовать и начинаешь формулировать это как пожелание, жить становится гораздо легче. Можно получать удовольствие от жизни, даже если что-то идёт не так.
А ещё я создала сообщество единомышленников в деревне. Мы с друзьями там меняем немножко обстановку, делаем хорошие дела иногда. Например, дорогу. Или бьёмся с администрацией, чтобы не было мусорного полигона. Если я могу на что-то повлиять, даже мелким действием, я это сделаю.
— А что за деревня?
— Это Лубенкино. Там прошли моё детство и юношество. Такое место силы. Мы там создали клан сообщников. Мы очень классно дружим, у нас очень крутые тусовки. Мы приезжаем в деревню, выключаем телефоны на всё время, что мы там находимся, и странно для современных людей проводим время: варим гречку в котелке, сидим в шалаше, играем в игры, то есть впадаем в детство. Это восполняет ресурс.