«ЛЕЧИТЬ ТАК ЛЕЧИТЬ»: ИНТЕРВЬЮ АЛЕКСЕЯ ВЛАДИМИРОВИЧА ОВЧИННИКОВА, ДИРЕКТОРА И СОЗДАТЕЛЯ СЕТИ МЕДИЦИНСКИХ КЛИНИК «ЗДРАВГОРОД»

1. Алексей Владимирович, говорят, вы из врачебной династии? Расскажите о своей семье?

Да, медицина в нашей семье — это не просто профессия, а настоящая линия жизни, передаваемая из поколения в поколение. И каждый её представитель вносил свой вклад не только в лечение пациентов, но и в развитие системы здравоохранения в целом.

Моя бабушка, Екатерина Васильевна Торшина, родилась в селе и окончила медицинское училище. Она была тем самым универсальным фельдшером, на которых держалась сельская медицина: принимала роды, лечила детей, удаляла зубы — всё делала с той самой спокойной уверенностью, которая так важна в экстренной помощи. Позже она перешла на управленческую работу: в горкоме партии курировала медицинские учреждения, детские сады, оздоровительные лагеря и санатории. Её путь показал мне, что забота о здоровье людей — это не только работа у постели больного, но и системная, порой невидимая, но очень важная работа на уровне всей инфраструктуры.

Мой отец, Владимир Иванович Овчинников, тоже родился в селе, но выбрал путь хирурга. Он работал в Больнице скорой медицинской помощи (ГБ‑1), затем в МСЧ работников текстильной промышленности (ГБ‑5), где совмещал практику с преподаванием: обучал хирургов‑курсантов с районов края, развивая кадровую базу региона. Параллельно занимался наукой и защитил кандидатскую диссертацию. В конце 80‑х он возглавил первый в Сибири Центр пластической хирургии — и как ведущий хирург, и как главный врач проводил уникальные операции: от маммопластики до сложных комбинированных вмешательств. Позже долгие годы возглавлял Городскую больницу № 10, а параллельно был депутатом Барнаульской городской думы и курировал социальную политику — то есть продолжал влиять на медицину уже на уровне города и его жителей. Для меня его пример — это сочетание высочайшего мастерства, научной глубины и ответственности перед обществом.

Мама, Нина Ивановна Овчинникова, начинала как терапевт: прошла ординатуру, много дежурила, спасала тяжёлых больных — в том числе в МСЧ «Трансмаш». Потом работала в ГБ‑10, заведовала врачебным участком на заводе «Ротор», а позже стала заместителем главного врача по клинико‑экспертной работе. Параллельно освоила новую для того времени специальность аллерголога. Но, пожалуй, один из самых смелых её шагов — создание в конце 80‑х малого предприятия «Южный»: это была одна из первых частных медицинских клиник в регионе. Там оказывали целый спектр услуг — от иридодиагностики до гирудотерапии. Со временем предприятие трансформировалось: сначала в ТОО «ЮМП», потом в ООО «ЮМП». И именно ООО «ЮМП» стало первым юридическим лицом, получившим медицинскую лицензию для учреждения под торговым наименованием «ЗДРАВГОРОД». То есть фактически история нашего центра началась с маминой инициативы — с попытки сделать медицину более доступной и гибкой, не теряя при этом профессиональных стандартов.

2. Расскажите, повлияло ли это на Ваш выбор пути?

Безусловно, повлияло. Мой путь в медицину начался задолго до поступления в вуз — фактически с самого детства. Дом был наполнен медицинской атмосферой: за ужином обсуждали больных, методы лечения, прогнозы; повсюду лежали книги и журналы, вечерами и ночами писалась диссертация. К нам приходили люди — с жалобами, с благодарностями. А потом начинались ночные вызовы: срочные операции, когда за отцом приезжала скорая с мигалками, или когда его везли на аэродром санавиации, чтобы вертолётом доставить к пациенту.

Особенно врезались в память те моменты, когда после тяжёлой операции папа каждые два‑три часа звонил в реанимацию, чтобы узнать, как состояние больного. А если не находил себе места — просто срывался и ехал в больницу. В этих деталях и была настоящая суть профессии: не график и не формальности, а личная ответственность, когда ты не можешь просто «уйти с работы» — ты остаёшься с пациентом, пока не станет ясно, что всё под контролем.

Ещё со школы во мне укрепляли интерес к биологии и медицине. Помню, как перед уроками папа давал мне книги, где тема раскрывалась чуть шире, чем в учебнике. И потом я удивлял учителей, уверенно рассказывая про лимфоциты и фагоцитоз — не ради похвалы, а потому что это искренне захватывало.

Сейчас, оглядываясь назад, понимаю: именно тогда сформировалось главное — отношение к делу. Медицина для меня никогда не была просто специальностью. Это образ жизни, где ты берёшь на себя ответственность не на восемь часов в день, а столько, сколько нужно.

3. - Если бы сейчас Вы встретили себя-студента, что бы посоветовали себе, обладая нынешним опытом?

Наверное, сказал бы: «Не суетись, всё будет». Студенческие годы — время, когда хочется успеть всё сразу: выучить, попробовать, доказать, что ты готов. А сейчас, оглядываясь назад, понимаю: фундамент закладывается не в спешке, а в глубине — в тех базовых вещах, которые потом держат всю профессиональную жизнь.

4. - Кто из коллег или учителей стал для Вас ориентиром (кумиром) в профессии?

В моей профессиональной судьбе было несколько людей, которые стали не просто учителями, а настоящими ориентирами — и в хирургии, и в жизни. Они не просто передавали знания: своим примером показывали, что такое настоящая врачебная стойкость, мастерство и человечность.

Первый из них — Андрей Анатольевич Макин. Для меня он по сути прооперировал мой первый аппендицит — только моими руками. Это был пятый курс университета, и я был счастлив, как слон: не потому что всё получилось, а потому что мне доверили. Андрей Анатольевич поражал своей трудоспособностью: мог дежурить сутки через сутки, годами выдерживая этот ритм. Я до сих пор вспоминаю дежурства в первой хирургии городской больницы: в два часа ночи ужасно хочется спать и есть, а скорые едут одна за другой, каталки летают по коридорам, в операционной на всех столах — больные: резаные и рубленые раны, автодорожные травмы, непроходимость, панкреатиты… Если в три ночи идёшь на операцию, выходишь уже в пять‑шесть — когда светает. До сих пор удивляюсь, как эти хирурги годами работали в таком темпе. Из таких людей действительно «гвозди делать» можно — в самом уважительном смысле. Именно они научили не только хирургии, но и тому, как выживать в профессии, когда непросто, и не терять при этом себя.

Второй мой учитель — Николай Афанасьевич Ожогин. Это был хирург с золотыми руками. Когда он оперировал, у меня возникало ощущение, будто он играет на скрипке: движения — утончённые, элегантные, но при этом уверенные и отточенные, без суеты, без лишних перехватываний инструмента, всё чётко. За его спиной стояла уникальная для Алтайского края хирургическая школа, он владел редкими техниками — например, сложными анастомозами кишечника. Но главное — он был по‑настоящему небезразличен к каждому пациенту. При этом оставался очень человечным: с отличным чувством юмора, умел поддержать словом. Многие мои взгляды на жизнь и на профессию сформировались именно благодаря ему.

5. Почему Вы, будучи практикующим врачом, решили пойти в управление и создать свой центр? Ведь это совершенно разные компетенции.

Честно говоря, когда я запускал медицинский центр, я не думал в категориях «компетенций». Скорее, исходил из того, что умею и что по-настоящему знаю. До этого у меня был опыт в бизнесе — я развивал аптечную сеть. Но тот формат мне было сложно соотнести с собой: по сути, это была торговля, а мне хотелось не просто продавать, а напрямую влиять на результат — на здоровье людей. В аптеке ты помогаешь, но опосредованно, а в клинике — лицом к лицу, здесь и сейчас.

К управлению я тогда вообще не имел отношения и многого не знал — и это, пожалуй, даже помогло: не было шаблонов, которые мешали бы делать по‑своему. Я опирался на врачебный взгляд: как должна быть устроена помощь, чтобы она была честной, системной и по‑настоящему полезной. И строил центр именно с этой позиции — не как «классический управленец», а как врач, которому важно, чтобы процессы работали на пациента.

6. - Алексей Владимирович, расскажите, что такое медицинский центр «ЗДРАВГОРОД» простыми словами? В чем его главная философия?

Для меня «ЗДРАВГОРОД» — это не просто клиника, а моё детище, в которое вложено много личного смысла. Простыми словами — это место, где медицина становится по-человечески понятной: всё должно быть просто, доступно, удобно, качественно и надёжно для пациента.

Основа философии нашей сети клиник - это сотрудничество равных партнеров, разделяющих общие ценности. Я сознательно собираю команду из людей, близких по ценностям: тех, кто воспринимает работу не как смену по графику, а как профессиональную миссию. Мы делаем ставку на сотрудничество и совместный труд — когда каждый специалист чувствует свою причастность к результату и может влиять на то, как устроена работа. Именно такая среда раскрывает лучших специалистов: когда есть доверие, поддержка и общая цель, люди не просто «отрабатывают», а по-настоящему растут и вкладываются.

7. - Как Вам пришла идея создать свой центр? Сейчас любой бизнес — это риск, а медицина — риск вдвойне. Что двигало Вами в тот момент?

Честно говоря, всё началось с простого интереса: «А попробую — вдруг получится?» При этом я чётко понимал: если уж рисковать, то в том, где я действительно разбираюсь. Медицина — это не абстракция, это то, что я видел с детства, чему учился годами, что проживал на дежурствах и в операционной. Я знал, как должна выглядеть хорошая помощь, и чувствовал, и хочу попробовать выстроить такую систему сам.

8. - Как менялись миссия и ценности клиники с её «взрослением»? Что осталось неизменным с первого дня работы?

Миссия клиники действительно не раз переосмыслялась — и это нормально: по мере роста меняются масштабы задач, появляются новые возможности, иначе начинаешь видеть свою роль в системе здравоохранения. Но при всех редакциях в ней неизменно оставались ключевые критерии — доверие, качество и надёжность. Для пациентов это про уверенность в том, что о них позаботятся. Для команды — про чёткие ориентиры, на которые можно опираться в ежедневной работе, даже в самых непростых ситуациях.

Неизменной осталась и глубинная этическая основа: честность и принцип, который для меня звучит как строки Розенбаума — «лечить так лечить». Это не просто про высокий профессионализм, а про отношение: если берёшься за дело, делай его по‑настоящему, без полумер.

9. - Существуют ли у нас «династии пациентов», когда мамы, которые лечились у нас в детстве, теперь приводят своих детей?

Думаю, да — и для нас это не просто приятный факт, а настоящий знак доверия. Когда семья возвращается в клинику из поколения в поколение, это значит, что мы смогли стать для людей чем‑то большим, чем просто местом, где оказывают медицинскую помощь. Мы становимся частью их истории заботы о здоровье — а это дорогого стоит. Например, точно знаю, что такая преемственность есть в практике Н. С. Новиковой (наш врач эндокринолог).

10. - В чем главное преимущество «ЗДРАВГОРОДА» как работодателя? Почему топ-специалист должен прийти работать именно к нам, а не в соседнюю клинику?

Главное преимущество — в том, что здесь голос каждого специалиста по‑настоящему слышат. Если врач готов не просто выполнять работу, а менять реальность вокруг — у нас для этого есть пространство, поддержка и команда единомышленников. «ЗДРАВГОРОД» даёт возможность: участвовать в развитии клиники, внедрять лучшие практики, работать с современными технологиями и при этом оставаться в центре — рядом с пациентом, ради которого всё и делается.

11. - Часто ли Вам приходится «ругать» сотрудников? И за что можно получить от Вас самое суровое наказание?

В «ЗДРАВГОРОДЕ» мы строим культуру ответственности и открытого диалога, поэтому стараюсь не ругать — а вовремя замечать и разбирать проблемы вместе с командой. Но есть вещи, с которыми я категорически не готов мириться.

Прежде всего — это замалчивание трудностей. Если сотрудник не решил проблему, не выполнил задачу в срок и при этом ничего не сообщил — это подрывает работу всей системы. В медицине цена такой «тишины» может быть слишком высокой, поэтому для меня критически важно, чтобы люди говорили о сложностях сразу: вместе найдём решение, скорректируем сроки, перераспределим нагрузку.

Неприемлема и неправда. Доверие — основа нашей команды, и любые попытки приукрасить ситуацию или вести в заблуждение разрушают его моментально.

При этом я всегда разделяю два момента: ошибку и халатность. Ошибка — это часть профессионального пути: её можно разобрать, извлечь урок, выстроить процессы так, чтобы она не повторилась. А вот небрежное отношение к делу, работа «спустя рукава» — этого в «ЗДРАВГОРОДЕ» быть не должно.

Такой подход помогает сохранять высокие стандарты качества и при этом поддерживать в коллективе атмосферу, где люди не боятся признавать трудности, а учатся с ними справляться — и становятся сильнее как профессионалы.

12. - Если сотрудник предлагает идею, которая противоречит Вашему мнению, но кажется ему гениальной — что делаете: оставляете за собой последнее слово или даете ему шанс ошибиться?

Я стараюсь не ставить точку там, где может начаться развитие. Если коллега верит в свою идею — я готов присоединиться и вместе поискать в ней то самое «гениальное».

В «ЗДРАВГОРОДЕ» мы ценим инициативу: важно, чтобы люди не боялись предлагать новое и чувствовали, что их слышат. При этом мы не действуем вслепую — любую идею проверяем на реалистичность: смотрим ресурсы, риски, влияние на пациентов, согласовываем с командой. Время действительно покажет, насколько идея жизнеспособна, но сам факт, что она прозвучала и была проработана, — уже вклад в развитие.

15. - Расскажите самый запоминающийся рабочий день или момент. Это был врачебный подвиг или управленческое решение?

Мои самые любимые и запоминающиеся дни, когда открывается новый филиал или отделение, вводим в эксплуатацию новое оборудование. Все это вызывает радость, всегда приятно наблюдать как твой «ребенок» развивается и становится интереснее и сильнее, приобретая новые навыки.

16. - Бывают ли дни, когда хочется закрыться в кабинете, повесить табличку «Приема нет» и никого не видеть? Как справляетесь с выгоранием?

Такие дни бывают - и это нормально. Медицина – это всегда симбиоз высокого темпа принятия решений, колоссальной ответственности и учета большего количество данных - поэтому право на паузу- это хорошая часть профессиональной гигиены. Мое правило как руководителя, мой прием заканчивается в 18:00 с уходом команды домой.

Что касается выгорания, то я его не ощущаю, тк вспоминаю как вначале своего профессионального пути, наблюдал за работой хирургов в государственной больнице: суточные дежурства, поток экстренных случаев, операции до рассвета — и при этом абсолютная собранность и преданность делу. На фоне этого масштаба собственная усталость быстро теряет значимость, а жалость к себе проходит.

17. - Честно: часто ли Вы отпускали сотрудника в отгул, хотя изначально не хотели этого делать, чутье подвело?

В 99,9 % случаев я иду навстречу. Для меня важно, чтобы человек мог вовремя восстановить силы — это напрямую влияет и на качество работы, и на атмосферу в команде. Главное, чтобы отдых был именно отдыхом, а не «загулом» и перекладыванием ответственности, когда потом приходится разгребать накопившиеся задачи.

18. - Случалось ли Вам, сидя на важном совещании, мысленно переноситься на отдых или в другое место? О чем мечтается в такие моменты?

Честно, нет! Для меня время — слишком ценный ресурс. Если совещание не даёт пользы — значит, его нужно переформатировать или вовсе не проводить. Такое совещание неэффективно и не принесет тех результатов, ради которых оно организовывалось. Лучше поехать на отдых в реальности, чем так мучиться и терять время, которое можно направить на что-то по настоящему полезное и важное.

19. - Каким Вы видите развитие «ЗДРАВГОРОДА» с точки зрения врача (качество услуг, технологии)?

Как для врача, в современных реалиях нашего мира, развитие строится на трех точках опоры- это сервис, технологии и искусственный интеллект (ИИ). Сервис- это не просто вежливость, а понятная, бережная медицина: чтобы пациент не терялся в процессах, чувствовал поддержку и заботу на каждом шаге.

Технологии дают точность: современные методы диагностики, цифровые инструменты, современное оборудование – всё это помогает врачу видеть картину целиком и не упускать детали.

А ИИ — не замена врачу, а надёжный помощник: он берёт на себя рутину, подсвечивает риски, ускоряет анализ данных, чтобы у доктора оставалось больше времени на главное — на пациента.

20. - А каким Вы видите развитие с точки зрения руководителя (масштаб, филиалы, команда)?

Невозможно на данный вопрос ответить однозначно. Для меня это команда, готовая к масштабированию и наши филиалы. Мы планируем расширять присутствие — открывать филиалы так, чтобы сохранять наш стандарт качества и узнаваемый уровень сервиса. Рост для нас — не про количество точек, а про устойчивый охват и доверие людей: чтобы в любом филиале пациент чувствовал ту же надёжность и внимание, что и в первом центре.

21. - Каким бы вы хотели видеть «ЗДРАВГОРОД» через 5–10 лет? С каким чувством должны сотрудники идти на работу утром?

Сегодня мы сталкиваемся с серьёзным кадровым вызовом — дефицит врачей нарастает, и через 10 лет это может стать настоящей проблемой: есть риск, что в отрасли останется только искусственный интеллект. Я вижу «ЗДРАВГОРОД» как полноценную экосистему. В её основе — классическая медицина: амбулатории и стационары, где пациент получает качественную, понятную и бережную помощь. Дальше — медицина долголетия: превентивная диагностика, Longevity‑направления, чтобы не лечить болезнь, а не допускать её. Затем — восстановительные комплексы и санатории: реабилитация, восстановление ресурсов организма. И, наконец, собственное производство: БАДы, пептидные комплексы — то, что дополняет и усиливает эффект от лечения.

При этом для меня принципиально, чтобы утром сотрудники шли на работу с ощущением, что они делают что‑то по‑настоящему важное. Чтобы в коллективе была не просто «корпоративная культура», а чувство сопричастности: мы не просто оказываем услуги — мы меняем отношение людей к своему здоровью.