Почему самые большие потери возникают в момент выбора ч.2

Часть II. Пространство решений и управленческая реальность

Предположим, что предприятие смогло достаточно точно понять происходящее.

Его управленческая реальность близка к фактическому состоянию системы.

Кажется, дальше остаётся только выбрать правильное решение.

Но именно здесь возникает следующая проблема.

Руководитель почти никогда не выбирает между очевидно правильным и очевидно неправильным вариантом.

Гораздо чаще перед ним находятся несколько допустимых решений.

Каждое выглядит обоснованным.

У каждого есть преимущества.

И каждое одновременно создаёт новые ограничения и последствия для всей системы.

Поэтому качество управления зависит не только от того, какой вариант был выбран.

Не менее важно понять, какие варианты организация вообще смогла увидеть.

Пространство решений

Представим обычную ситуацию.

Во время уборки предприятие понимает, что собственных комбайнов недостаточно.

Можно привлечь дополнительную технику.

Это позволит быстрее завершить работы, но увеличит себестоимость.

Можно отказаться от наёмных комбайнов.

Прямые расходы будут ниже, но возрастёт риск попасть под продолжительные осадки.

Можно перебросить собственную технику с других участков.

Часть полей удастся убрать раньше, однако увеличатся транспортные расходы, возрастёт нагрузка на людей и изменится график последующих операций.

Ни один из этих вариантов нельзя назвать заведомо неправильным.

Каждый способен стать лучшим при определённых условиях.

И каждый может привести к потерям, если изменится хотя бы одно из них.

Получается, что руководитель работает не с отдельным решением.

Он работает внутри пространства решений.

Пространство решений — это совокупность вариантов действий, которые организация считает возможными и допустимыми в текущей ситуации.

Каждый вариант отличается:

стоимостью;

скоростью реализации;

уровнем риска;

потребностью в ресурсах;

влиянием на связанные процессы;

и тем состоянием, в которое он способен привести предприятие.

Поэтому задача руководителя заключается не в поиске единственного правильного ответа.

Необходимо выбрать вариант, который даст наиболее благоприятный общий результат с учётом последствий для всей системы.

Но здесь возникает более сложный вопрос.

Насколько правильно организация сформировала само пространство решений?

Пространство решений всегда неполно

В первой части мы пришли к выводу, что фактическая реальность полностью недоступна ни одному участнику предприятия.

Каждый человек наблюдает только отдельный фрагмент системы.

Агроном видит состояние поля.

Инженер — техническое состояние машин.

Логист — движение транспорта.

Экономист — финансовые последствия.

Руководитель объединяет эти наблюдения, но и он работает не со всей фактической реальностью, а с её коллективной управленческой моделью.

Из этого следует важное ограничение.

Пространство решений тоже не может быть полностью объективным.

Организация рассматривает не все решения, существующие в фактической реальности.

Она рассматривает только те варианты, которые смогла увидеть на основании доступных наблюдений, объяснений и предположений.

Следовательно, пространство решений почти всегда является неполным.

Вопрос заключается не в том, можно ли сделать его абсолютно полным.

Это невозможно.

Вопрос в другом:

достаточно ли оно полно, чтобы организация не упустила критически важный вариант?

Ошибка может возникнуть ещё до выбора

Обычно мы предполагаем, что руководитель рассматривает все значимые решения и может ошибиться только при выборе между ними.

На практике ошибка часто возникает раньше.

Руководитель выбирает лишь между теми вариантами, которые организация сумела сформулировать.

Представим, что во время уборки начала снижаться производительность.

Через несколько часов руководство получает объяснение:

не хватает комбайнов.

После этого пространство решений выстраивается вполне логично.

Купить новую технику.

Привлечь подрядчика.

Увеличить сменность.

Перераспределить существующий парк.

Каждый вариант выглядит профессионально.

По каждому можно рассчитать стоимость, сроки и ожидаемый результат.

Но позже выясняется, что проблема находилась не в количестве комбайнов.

Техника регулярно простаивала в ожидании транспорта.

Транспорт ожидал разгрузки.

А разгрузка замедлялась из-за перегрузки сушильного комплекса.

В таком случае дополнительные комбайны могли не ускорить уборку, а только увеличить очередь, простои и себестоимость.

Руководитель мог выбрать лучший вариант из предложенных.

Расчёты могли быть точными.

Договор — выгодным.

Исполнение — быстрым.

Но решение всё равно не устранило бы причину.

Потому что ошибочным оказался не сам выбор.

Ошибочным оказалось пространство решений.

Предприятие неправильно определило, между чем вообще необходимо выбирать.

Именно здесь начинают формироваться одни из самых крупных управленческих потерь.

Не тогда, когда из нескольких вариантов выбирают худший.

А тогда, когда правильный для системы вариант вообще не появляется в обсуждении.

Управленческая реальность задаёт границы выбора

Почему организация может не увидеть нужное решение?

Потому что пространство решений всегда строится внутри уже сформированной управленческой реальности.

Если руководство считает, что проблема связана с техникой, оно будет искать решения вокруг техники.

Если причина определена как недостаток дисциплины, внимание сместится в сторону контроля, регламентов и персональной ответственности.

Если виноватыми признаны технологии, организация начнёт рассматривать приобретение новой цифровой системы.

Каждый из этих вариантов может выглядеть логичным.

Но эта логика будет действовать только внутри модели происходящего, которую предприятие уже приняло за основу.

Так возникает управленческая ловушка.

Организация не только принимает решения на основе собственной картины мира.

Эта картина заранее определяет, какие варианты вообще будут считаться возможными.

В результате часть будущих состояний системы исчезает ещё до начала выбора.

Не потому, что их признали невыгодными.

Не потому, что рассчитали риски и сознательно отказались.

А потому, что организация их просто не увидела.

Возможная реальность шире пространства решений

Здесь важно разделить ещё два понятия.

Существует множество состояний, в которые фактически может перейти система.

Назовём их пространством возможного.

Но организация видит лишь часть этих состояний и формирует из них собственное пространство решений.

Следовательно, пространство возможного почти всегда шире пространства решений.

Это различие принципиально.

В фактической реальности могут существовать решения, которые:

не соответствуют привычному опыту руководителей;

выходят за границы одного подразделения;

требуют пересмотра первоначальной формулировки проблемы;

противоречат действующим KPI;

не входят в полномочия участников обсуждения;

или просто не были предложены.

Такие варианты существуют объективно.

Но для организации они как будто отсутствуют.

Поэтому одна из главных задач управления состоит не только в оценке предложенных решений.

Необходимо постоянно проверять, не стало ли пространство решений слишком узким по сравнению с пространством возможного.

Схема 2. Пространство решений

Пространство возможного

↓

Пространство решений

↓

Выбор

Управленческие фильтры изменяют варианты будущего

В первой части мы говорили, что управленческие фильтры изменяют значение наблюдаемых фактов.

Но их влияние этим не ограничивается.

Они изменяют и те варианты будущего, которые организация начинает видеть.

Один руководитель воспримет снижение спроса как угрозу и начнёт сокращать расходы.

Другой увидит возможность пересмотреть продукт и занять новую нишу.

Один объяснит перегрузку подразделения нехваткой людей.

Другой — неправильной последовательностью операций и распределением полномочий.

Оба могут действовать рационально.

Оба могут опираться на одинаковые данные.

Но их управленческая реальность будет различаться.

Следовательно, разным окажется и пространство решений.

Поэтому качество управления нельзя оценивать только по тому, какое решение было принято.

Не менее важно понять:

какие варианты рассматривались;

почему именно они попали в обсуждение;

какие варианты были сознательно отброшены;

какие не соответствовали интересам отдельных подразделений;

и какие так и не появились в поле зрения руководства.

Иногда лучший для системы вариант не отвергают.

Его просто никто не увидел.

Почему первая найденная причина становится опасной

В сложной системе редко существует одна изолированная причина.

Отклонение в одном процессе может быть вызвано решением, принятым в другом подразделении.

Простой техники может возникнуть не из-за состояния машин, а из-за несогласованной логистики.

Перегрузка персонала — не из-за нехватки людей, а из-за неправильной последовательности операций.

Рост затрат — не только из-за высоких цен, а из-за решений, которые создают потребность в срочных закупках.

Но управленческая система стремится как можно быстрее найти понятное объяснение.

Это естественно.

Пока причина не названа, невозможно начать действовать.

Однако именно здесь возникает риск.

Первое убедительное объяснение начинает определять всё последующее пространство решений.

Внимание переключается с поиска причин на выбор действия.

Команда начинает считать проблему уже понятой.

Чем убедительнее звучит первая версия, тем меньше вероятность, что будут проверены другие объяснения.

В результате предприятие может профессионально и последовательно устранять следствие, не затрагивая источник проблемы.

Кто определяет пространство решений

Обычно считается, что варианты формирует руководитель.

Но на практике пространство решений создаётся всей организацией.

Исполнитель замечает событие.

Специалист формулирует его значение.

Руководитель подразделения определяет возможные причины.

Экономист рассчитывает доступные варианты.

Юрист исключает решения, которые считает слишком рискованными.

Финансовая служба ограничивает доступные ресурсы.

Высшее руководство выбирает между тем, что осталось.

Получается, что к моменту окончательного выбора пространство решений уже прошло несколько уровней отбора.

Часть вариантов могла исчезнуть из-за:

неполных данных;

профессиональной специализации;

границ полномочий;

интересов подразделений;

организационных правил;

ограниченного времени;

страха ответственности;

или привычной логики принятия решений.

Поэтому руководитель иногда выбирает не между всеми возможными вариантами.

Он выбирает между теми вариантами, которые пережили внутреннюю систему фильтрации организации.

Новая задача цифровых систем

Большинство современных цифровых систем хорошо отвечает на вопрос:

Где произошло отклонение?

Но гораздо реже помогает понять:

Почему оно возникло именно здесь?

И ещё реже показывает:

Какие другие объяснения возможны?

Система может сообщить, что снизилась производительность техники.

Но не увидеть, что причиной стала перегрузка следующего этапа процесса.

Может показать рост расходов подразделения.

Но не определить, какое решение соседней службы создало эти затраты.

Может точно зафиксировать локальную проблему и при этом не заметить системную связь.

Поэтому следующая задача цифровизации заключается не только в увеличении объёма данных и не только в прогнозировании.

Система управления нового поколения должна помогать расширять пространство решений.

Для этого ей необходимо:

сохранять связь исходного факта с его последующими интерпретациями;

показывать несколько возможных причин отклонения;

связывать события разных подразделений;

выявлять противоречия между объяснениями;

отделять наблюдение от предположения;

показывать варианты, не попавшие в обсуждение;

оценивать ограничения каждого решения;

и моделировать состояние, которое может создать каждый вариант.

Это не означает, что цифровая система должна принимать решение вместо руководителя.

Но она должна уменьшать вероятность того, что организация будет выбирать только между теми вариантами, которые случайно оказались первыми или привычными.

Потому что качество управления определяется не только профессионализмом выбора.

Оно зависит и от полноты пространства, внутри которого этот выбор происходил.

Перед принятием важного решения

Перед тем как выбрать один из предложенных вариантов, руководителю полезно задать не три, а четыре вопроса.

Первый. Какую проблему мы в действительности пытаемся решить?

Не её проявление.

Не показатель, который ухудшился.

А причину изменения состояния системы.

Второй. Какие факты подтверждают именно это объяснение?

Не мнения.

Не привычные предположения.

А наблюдения и связи, на которых построена управленческая реальность.

Третий. Какие другие объяснения происходящего ещё возможны?

Этот вопрос помогает не позволить первой найденной причине преждевременно закрыть обсуждение.

Четвёртый. Какой вариант мы не рассматриваем только потому, что он не укладывается в привычную модель ситуации?

Эти вопросы не гарантируют правильного решения.

Абсолютно правильного решения при неполном знании реальности вообще может не существовать.

Но они позволяют проверить, не возникла ли ошибка ещё до начала выбора.

Продолжение следует…

В третьей части мы соединим фактическую и управленческую реальность, пространство возможного, пространство решений и окно правильного решения.

И разберём, почему организация может принять профессионально обоснованное решение для ситуации, которая к этому моменту уже перестала существовать.