ДНЕВНИК MEGUSTRO 2026!

Площадка #MANAGE ME

День 1. 6 октября

Как ресторанному бренду расти в турбулентное время?

• ловить инфоповоды;
• выходить за рамки привычной аудитории;
• строить собственные медиа;
• превращать коллаборации в бизнес-инструменты.

1. Нельзя зацикливаться только на той аудитории, которую вам прописали в маркетинге

«Тануки» первыми среди ресторанных брендов запустили беговой клуб. Механика «Бежим ради роллов» объединила спорт, Telegram-бота, программу лояльности и контент: люди бежали, пробовали роллы, регистрировались в боте — и становились частью экосистемы. Никто до этого не рассматривал спортивных блогеров для ресторанов.

2. Контент должен работать как завод

«Тануки» не покупают рекламу у блогеров, а строят собственную контент-машину. Работают даже с ноунейм-креаторами, которые собирают миллионы просмотров. Каждый автор сохраняет свой характер, а бренд получает присутствие сразу в разных сегментах. Задача — быть в инфополе постоянно, чтобы человек встречал бренд в разных контекстах ещё до того, как решит заказать роллы.

3. Новость живет первые 30 минут, если вы успели ее обхватить

Поэтому маркетинг реагирует мгновенно. Главное — не просто пошутить, а встроить бренд в разговор, который уже ведут люди.

4. Делайте из ресторана сериал

Контент может быть не рекламой, а развлечением. «Тануки» запускали сюжетные линии и реалити-форматы. Такие истории показывают не только продукт, но и сам ресторан, их сотрудников, атмосферу. А значит, формируют желание прийти и попробовать.

5. Коллаборация — это не листовка

Сильная коллаба дает выгоду обеим сторонам и создаёт повод для обсуждения. «Думайте о том, что вы даёте партнеру. Нужно продавать идею и коллаборацию, а не листовки».

6. Цифровизируйте каждую точку контакта

Бот, пуши, email, SMS, VK, комментарии, Threads — у гостя должно быть несколько точек контакта с брендом. CRM должна не просто собирать базу, а работать с оттоком: возвращать гостей, запускать персональные механики, отслеживать переходы от первой покупки к регулярным визитам.

7. Маркетинг должен вести за собой IT

«Маркетинг должен диктовать IT, что делать, потому что маркетинг ведет трафик». CRM, Telegram-бот и другие инструменты создаются не ради технологий, а под конкретные задачи: привлечение, удержание, вовлечение и возвращение гостей.

Главное в бизнесе:

• Собирать базу;
• Создавать много точек коммуникации;
• Работать с оттоком;
• Следить за переходами гостя от первой покупки к лояльности;
• Не бояться выходить в новые аудитории;
• Быстро реагировать на то, о чем люди говорят прямо сейчас;
• А если открывать новые рестораны, то смотреть не только на Москву. Регионы тоже могут стать точкой роста.

Как сокращать издержки, не убивая гостевое впечатление?
Чек-лист «хирурга» для ресторатора 2026 года.

1. Миф о «хирургии»

Типичные ошибки: резать вес порций, тихо менять дорогой ингредиент на дешевый, экономить на уборке и сервисе.
Итог всегда один: падение лояльности, негативные отзывы, снижение LTV. Гость все замечает.

2. Что можно резать («кости»)

Серая зона: склад, логистика, закупки. ABC-анализ остатков, анализ оборачиваемости, кооперация закупок, локальные производители с быстрой логистикой. Плюс энергоаудит невидимых зон и пересмотр договоров с поставщиками раз в квартал.

3. Кадровая «кость»

Текучка, логистика, эффективность. Кросс-функциональность, гибкие графики, аутсорсинг пиковых часов, KPI без штрафов, оптимизация графика и табеля, грейдирование должностей.

4. Что нельзя трогать («мясо»)

Качество бестселлеров, чистота и скорость сервиса, честность состава блюд без подмен, атмосфера (свет, музыка, кондиционер), уважение к времени гостя.

5. Меню тоже оптимизируем

Неработающие позиции (менее 3% продаж) и дорогие аналоги с длинной логистикой идут под нож. Но только если это не бестселлеры.

Главное — резать кости, не задевая мясо:
- Экономия не должна быть заметна гостю;
- Считайте не только деньги, но и LTV: гость, почувствовавший подмену, не вернется.

«Классный Food cost — это тот, который вписывается в вашу финансовую модель. Конкретных цифр здесь нет»

1. Гость покупает дороже, но реже

Средний чек уже не гарантирует рост. В среднем кафе потеряли минус 4% оборота выручки, несмотря на то что чек рос. Ресторан конкурирует не только с рестораном: за один приём пищи сегодня борются все. Ресторан становится дороже для гостя, а гость — дороже для ресторана.

2. Food cost не равен прибыли

Мы зарабатываем не проценты, а рубли. Низкий food cost сам по себе не цель бизнеса. Это инструмент контроля. На пике он не показывает цену ограничивающего ресурса. Важнее маржинальный доход на минуту узкого места.

3. У блюд разные задачи

Привлечение гостя, рост среднего чека, якорь, заработок. Не нужно стремить все блюда к одному food cost. Блюдо не должно быть прибыльным — прибыльным должен быть бизнес.

4. Где искать деньги

Сначала самая дорогая неэффективность и только потом фудкост. Проверьте, соответствует ли вообще формат экономики тому рынку, в котором работает. Иногда проблема не внутри формата, а сам формат и есть проблема. Маленький формат учит большого одной вещи: каждый метр должен создавать экономический результат.

5. Самая дорогая потеря — не 20 грамм лосося

А заказ, который вы не продали, хотя могли бы. Пропускная способность — это расход, которого вы не увидите в стандартном БДР и ОПиУ. Стоимость сложности: блюдо может иметь прекрасный food cost, но заставлять всю систему работать дороже. Считайте не себестоимость блюда, а сложность стоимости его приготовления.

6. Управляйте не фудкостом, а тем, что покупает гость

Не всегда нужно тратить меньше. Иногда нужно больше зарабатывать на том, за что вы уже платите. Каждый канал продаж смотреть отдельно. Самый недооценённый рычаг – это количество.

Главное:
Если завтра утром прибыль вашего ресторана снизится, прежде чем требовать от шефа уменьшить food cost, задайте ряд вопросов. И только потом решайте, какой фудкост может позволить себе ваш проект.

«Холодный ИИ не заменит теплого гостеприимства»

Сейчас бум вайбкоддинга: все пишут свои программы лояльности и CRM и пытаются внедрять ИИ повсюду. Но ресторан гостеприимным и чутким делает именно человек. ИИ нужен только в больших сетевых компаниях для упрощения контроля.

1. Где экономим время?

— Учет поставок и зарплат, обучение сотрудников, контроль исполнения.

2. Где экономим деньги?

— Food cost, labour cost, расходы на управление, обучение и адаптацию, разработку внутренних инструментов.

3. Закупки

Проблема была в том, что цена выросла, а собственник узнавал об этом в конце месяца. Сейчас видим цену каждого прихода и сравниваем с товарно-сырьевой матрицей. Отклонение по цене — уведомление приходит в корпоративный мессенджер.

4. Контроль персонала

Сотрудник опоздал, менеджер из-за хороших отношений закрыл на это глаза. Решение: камера на служебном входе распознает сотрудника, фиксирует приход и уход, контролирует внешний вид. Данные идут на платформу, решение принимает управляющий. ФОТ формируется автоматически. 5–10 минут в месяц на ресторан вместо 5 часов. Плюс предиктивная аналитика: ИИ рассчитывает, сколько сотрудников нужно, и дает рекомендацию по численности смены.

5. Санитарный контроль

Даже специалист по СанПиН и ХАССП может упустить элементарное нарушение, плюс риск субъективности. Решение: внутренний аудит по видео с помощью ИИ. Датчик ночной температуры онлайн передает данные, ИИ выявляет отклонения и необычные колебания холодильника, приходит уведомление.

6. Цифры

Автоматизация аудита: раньше 4 часа, сегодня 20 минут. Расходы на управление: раньше 5 млн, сейчас 1,5 млн.

Главное:

«Наш результат зависит от наших бизнес-процессов. Меньшим количеством сотрудников можно добиваться лучшего результата».

ИИ — это возможность расширения географии покрытия и развития через франшизы.

«Живое гостеприимство важнее. Чуткий сервис и правильно приготовленная еда никогда не заменят ИИ, но ИИ заменит того, кто не захочет им пользоваться».

«Бизнес должен попадать под закон — в этом его главное преимущество»

Разбираем, где ресторан чаще всего спотыкается и как выстроить работу системно, чтобы не платить штрафы.

1. Работаем системно

Назначаем ответственного. Он не принимает товар при ошибке, проверяет остатки паркованной продукции по срокам годности. Электронная транспортная накладная и электронная подпись в помощь.

2. Маркировка расширяется

Скоро дойдет вплоть до полотенец. Готовьтесь заранее.

3. Новый СанПиН и доступная среда

Для действующего ресторана обязанность обеспечить доступность сохраняется независимо ни от чего. Главная ошибка: проверять отдельные участки. Надо проверять весь маршрут гостя. Главный совет: проверьте, насколько человеку с ограниченными возможностями будет удобно пользоваться вашим заведением.

4. Расчеты с гостем

Чек формируется до расчета. Иначе нарушение.

5. Персональные данные

Штрафы за утечку особенно сильные, вплоть до уголовной ответственности.

6. Гостевой Wi-Fi

Во время регистрации гостя передаются его персональные данные. Самое страшное, если кто-то с вашего гостевого вайфая зайдет на запрещенные в РФ сайты.

7. Дополнительные услуги

Штрафы за навязывание.

Главное: работать системно, назначать ответственных, проверять весь маршрут гостя, а не отдельные участки, и не забывать про цифровые требования: маркировку, электронные накладные, персональные данные и гостевой Wi-Fi.

Разбираем, что меняется в налогах для ресторанов и что можно сделать уже сейчас, чтобы не потерять льготы.

1. Что на контроле?

— Законы и законопроекты для индустрии питания. Условия применения льгот: кто имеет право, условия, ограничения, риски. ККТ и персонал: борьба с неприменением и теневой занятостью.

2. Актуальные изменения

Освобождение от НДС услуг общественного питания. Закон о сохранении лимита дохода 20 млн рублей на период 2026–2028 включительно. Увеличен годовой норматив сверхурочной работы с 120 до 240 часов. Срочные трудовые договоры — 70 человек вместо 35. Изменения в законе «О правовом положении иностранных граждан в РФ»: текущая редакция 750 000 рублей за один квартал. Риски переквалификации ГПД в трудовой договор.

3. Оценка бизнеса

Оценивается наличие признаков включения лица в группу лиц для необоснованного использования налоговых льгот для малого и среднего бизнеса. Новые законопроекты: проект повышения штрафов по ККТ. Готовимся к 2027 — индексация штрафов.

4. Льготы и обороты

Оборот от 2 до 3 млрд. Обороты для разных льгот «не дружат»: льгота по НДС и льгота по страховым взносам. Порядок действий при камералке: требование о предоставлении документов, уведомление о вызове, тематическое совещание, протокол. Признаки дробления бывают стандартные и нестандартные отраслевые.

5. ККТ и персонал

Налоговая сверяет данные персонифицированных сведений с информацией в базе ОФД. Такая ошибка рестораторов оборачивается доначислениями по зарплатным налогам и приводит к утрате права на льготу по НДС, потому что страдает расчет по среднеотраслевой ЗП. Проблемы со среднеотраслевой ЗП: 9 месяцев — год нет своевременной информации, раскачка к концу года, обособленные подразделения, ошибки в расчетах, сдача корректировок, некорректные запросы от налоговой, методология.

Главное — следить за изменениями, проверять право на льготы, не допускать ошибок в персонифицированных данных и ККТ, помнить про риски дробления и переквалификации ГПД. Готовиться к 2027 заранее.

«Кризис — это не «мало гостей». Это разрыв между старой моделью и новой реальностью»

Число заведений впервые сократилось с 2022 года. Уходят крупные компании с миллиардными оборотами. Это не слабые уходят, сильные остаются — это системный сдвиг, при котором экономика перестаёт работать у сетевых форматов.

1. Рынок больше не генерирует выручку

Рост выручки полностью объясняется повышением цен. Рынок сильно поляризуется, средний сегмент — самый уязвимый.

2. Три типа кризиса: смысловой, внешний и внутренний.
   Сейчас мы имеем микс всех трех, их сложение, поэтому кризис особый.

3. Внутренний кризис

Управляете полностью, но часто не видите: юнит-экономика, команда. Точку безубыточности нужно считать не рублями, а блюдами.
Решение: перейти на счет юнит-экономики и ежемесячно пересматривать планку безубыточности.

4. Внешний кризис: экономика, трафик, законодательство.
   Вы не управляете этим, но обязаны адаптироваться.

5. Смысловой кризис — самый недооцененный.
   Смотрите через смыслы: люди не отказываются куда-то ходить, они отказываются ходить именно к вам.

5 вопросов себе и бизнесу

• Экономика: моя модель зарабатывает на жизнь или уже живёт в долг у будущего?
• Люди: у меня команда или группа людей, которые ждут зарплату?
• Гость: меня выбирают осознанно или по инерции и локации?
• Я: я ещё стратег или выгоревший операционщик?
• Время: у меня есть шесть месяцев на разворот или я уже в точке невозврата?

Главное: «Выжить нельзя закрыться».

Успех зависит от управленческих компетенций.
Без ежемесячного пересмотра финплана и планки безубыточности разворот не сделать.

1. Запуск QR-кода для оплаты

Проект Tapper. Выстроить воронку из рестораторов решил через контент на личном YouTube канале, чтобы все шли за инвестициями к Вахтангу Тужбе и вспоминали в первую очередь его.

2. Правило 3F

Friends, family, fools — те, у кого в первую очередь берут деньги. Мы сразу идём к своему окружению.

3. Цифровой отец проект

Вы добавляете бизнес на карту — мы приводим вам гостей. Увеличение выручки в HoReCa по всему миру. Люди пошли в рестораны тратить баллы через приложение за скидку. Люди ходят в рестораны со скидками.

4. Ставка на коллективные инвестиции

Верит в коллективные инвестиции и в процент от выручки, а не долю в прибыли. ЦФА будут приносить ежемесячный доход уже с февраля 2027 года. 0,02% от выручки на 10 лет. 100 000 рублей = 1 ЦФА.

5. Привлечение через медийных людей

За депозиты приводят инфлюенсеров и блогеров.

Главное:
- Контент как воронка для рестораторов;
- Коллективные инвестиции через ЦФА;
- Процент от выручки вместо доли в прибыли;
- Привлечение через свое окружение и медийных лиц.

День 2. 7 октября

«Терять рестораны — не больно!»

Разговор о том, как честно ответить себе на вопрос, когда проект пора закрывать, а не тянуть его на эмоциях.

1. Закапывать пора, когда внутри вы уже отказались

Самое сложное — быть честным по отношению к себе.
Первый признак: вера в проект ушла.
Второй: люди, с которыми вы в партнерстве, сдулись. Точка закрытия у каждого индивидуальна, закона здесь нет. Это ваш жизненный опыт, который можно конвертировать в пользу.

2. Рестораны открывают на эмоциях, а закрывать нужно на математике

Эмоциональная инвестиция — это креатив и энергия создателя.

«Кровью сдал в проект — часть себя отдал»

Открывать надо из логических и математических расчетов. Закрывать тяжело морально, где смелость — это навык. Всегда имейте план А, Б и С.

Бизнес-совет: ориентируйтесь на цифры больше, чем на эмоции.

3. Сначала смотрите на органику, а не на пиар

Не форсите открытие маркетинговой командой. Сначала надо увидеть органику: ресторан сам по себе хорошо работает или толпа гостей только из-за пиарщиков. Легко впасть в эйфорию заполненного ресторана.

«Самая честная стратегия — это марафон, не стометровка»

4. Внутренняя свобода и чуйка

Нужно уметь отпустить свое дитя и закрыть проект, если он не взлетел. Чуйку в ресторанном деле не заменить логикой, здесь первая мысль обычно правильная.

«Что важнее: содержать мавзолей или твоя внутренняя свобода?»

5. Системные сдвиги в потреблении

Люди меньше едят, потребление алкоголя падает, ночное потребление сильно снижается. Растет индивидуальное домохозяйство — люди часто приходят есть в одиночку. Доставка стала видом диванной экономики. Ритейл сильно заходит в HoReCa и нуждается в ресторанной экспертизе.

«Времена для ресторанов всегда тяжелые. Мы перешли в эпоху, когда все в длинную и в долгую».

Созидательную энергию лучше перенаправить в новое русло, чем реанимировать мертвый проект.

«Вы являетесь самым главным мотиватором самого себя»

Алексей пришел в проект, который был просто баром. Увидел перспективу и начал с экономии: разобрался, на чем изначально зарабатывает ресторан, изучил отчеты продаж, бухгалтерию, соотношение кухни и бара. За первые четыре месяца вернул вложения в первоначальное открытие.

1. Кухня давала возможность расти, интерьер мешал

Хорошие чеки были, но новой аудитории было некомфортно в прежнем пространстве. Начался главный этап — реконструкция. Потратили 21 млн рублей, но это деньги, реинвестированные с действующего бизнеса, без дополнительных вложений.

2. Пересобрали все

Изменили команду, кухню, ДНК бренда, визуал — открытие как нового ресторана просто в тех же стенах. Изменили логику пространства и техническую базу под новую кухню.

3. Стройка без остановки бизнеса

Основной зал обновляли поэтапно. Важно было организовать все так, чтобы гостям нравилось, проект зарабатывал и стройка шла без негативных интеграций. Зал продолжал принимать гостей, терраса работала.

4. ИИ сэкономил суммарно около 5 млн рублей

В первом КП не раскрыли материалы, фурнитуру и лак. Алексей использовал ИИ, чтобы разобраться и найти подрядчиков под новые запросы. Вышло в 4 раза дешевле первоначального КП. Сам управлял стройкой: мастер-графики, кто, когда и после кого заходит на объект, сверял объемы и выявлял лишние позиции.

Совет: работайте только с подрядчиками, которых хорошо знаете.

5. Делегирование и ИИ-хостес

Передал команде полномочия. Подключили ИИ-хостес через Яндекс = 1000 звонков, почти 500 бронирований.

6. Результаты

Выручка выросла в 4 раза с момента, как Алексей присоединился. Экономику улучшили почти на 12%. Ресторан заработал на свою реконструкцию, все окупилось.

Верьте в себя, развивайтесь!

Я приходил управленцем, наемным сотрудником, а сейчас я автор и совладелец. Развивайте ключевых людей и делегируйте — с ними можно развивать бизнес дальше.

«Те, кто не будут использовать ИИ, останутся на рынке за бортом»

1. Как найти процессы для автоматизации?

Смотрите на три признака: процесс повторяется, в нем допускаются ошибки, он занимает много времени.

Пример: передача материалов для адаптации новому сотруднику. Разные руководители дают разный пакет, а управляющий тратит 30–60 минут.

2. Как внедрить автоматизацию

Помогает рабочее ТЗ. В нем отвечаем на следующие вопросы: какую задачу бизнеса решаем, кто пользователь, с какими данными работаем, какие сценарии, что будет результатом и как поймем, что решение подходит.

3. Gap-анализ

Проводится через «боли» или через «цели». Целевое состояние: автоматическое назначение и план, единые материалы и понятный старт, пошаговое обучение с контролем и обратной связью, оценка по единой форме, прозрачные результаты.

4. Выбор инструмента

Комплексная автоматизация — частая ошибка и путь в никуда: долго, сложно, дорого. Частичная автоматизация — готовый продукт, ИИ, чат-боты. Сравнивайте оба варианта: решает ли бизнес-задачу, сколько функций уже есть, что дорабатывать, стоимость, сроки, масштабируемость, удобство, можно ли подключить ИИ.

5. Про ИИ

Мы не можем переложить на ИИ ответственность за управленческие решения. Оценка специалистов лежит на нас. Оценивать нужно через сравнение с требованиями должности. В ИИ загружаем функциональную карту должности, а для руководителей — карту + модель компетенций.

6. Раньше и сейчас

Раньше: идея, ТЗ, разработчик, месяцы разработки.
Сейчас: идея, ИИ, вайбкодинг, рабочий прототип. Но к вайбкодингу нужно подходить системно.

7. Системная автоматизация

У процесса есть владелец внутри компании, он опирается на данные и сценарии, тестируется на реальных сменах и измеряется бизнес-результатом. Вайбкодинг полезен для быстрых прототипов, но опасен без ТЗ, тестов и ответственности.

8. Этапы внедрения

Нужно выбрать инструмент, создать продукт, обучить команду, провести тестовый запуск, внести правки, внедрить точки контроля, запустить на всю компанию.

Управляющему нужно точно понимать, что и зачем он оптимизирует, кто участвует и какой результат нужен.

Частая ошибка — это отдать автоматизацию полностью IT-отделу без других департаментов.
Уже сейчас можно провести первичный gap-анализ, определить проблемные процессы и разрыв, сформировать образ результата, выбрать инструмент и запустить проектную работу.

«Франшиза — это не «мы» и «вы», а «вместе»

Спикеры поделились опытом и ответили на вопросы аудитории.

1. Что вы покупаете вместе с франшизой?

Это покупка 10 лет опыта, выстроенного процесса и стандарта качества, а не изобретение велосипеда. Вы получаете бренд, который образует трафик. У Cofix есть уникальная IT-платформа для управления мультибрендовой сетью, единственная экосистема такого масштаба, поэтому франчайзи не нужно об этом думать.

2. Свободы у франчайзи не так много

Честно поделились: экономия формируется строго по проекту Cofix, кардинальной разницы для партнера не будет. Партнер недополучит операционный контроль и гибкость, но гибкость касается в основном стандартов сервиса и качества продукта, остальное обсуждаемо. Что точно будет делать партнер: активное участие в жизни компании и коммуникация с управляющей командой. Нужно сформировать команду так, чтобы локальный управляющий снял с вас головную боль.

3. Если есть хорошее кафе, но некому продать франшизу

Лиды нужно искать, когда есть четкое понимание аудитории и достаточно инвестиций. Не надо бежать продавать франшизу, пока вы не зарабатываете денег. Главная ошибка покупателя франшизы — поверить красивым презентациям и не погрузиться в цифры, нюансы и тонкости. Где искать лиды: ваши точки всегда будут витриной для продаж, плюс профильные сайты по продаже франшиз, конференции и выставки.

4. Что часто недооценивают

Требования бренда к дизайну. Cofix оценивает через три месяца, насколько успешно стартанули, по финансовым и нефинансовым показателям. Вы знакомитесь с собственниками бизнеса и имеете прямой доступ: можно говорить индивидуально, договариваться лично.

5. Про окупаемость

Раньше говорили об окупаемости проектов 1,5 года, сейчас 4–5 лет. Это самая больная, но честная часть.

6. Когда это уже не ваша проблема

Вопрос из зала: в какой момент вы говорите, что это не наша проблема, а ответственность франчайзи?

Павел поделился:

«Когда вы как собственник франшизы системно допускаете одну и ту же ошибку. Я не помогу вам бороться с самим собой, это уже выглядит как управленческое решение».

Франшиза — это покупка опыта и стандарта, а не свободы. Партнерство требует вовлеченности с обеих сторон. И прежде чем продавать франшизу, убедитесь, что ваш собственный бизнес зарабатывает.

«Задача бизнеса — не просто вернуть гостя, а увеличить ценность отношений с ним»

О том, почему один гость возвращается, а другой нет, и как выстроить путь от первого визита до лояльности.

1. Первый визит — это обещание

Первый визит не равен следующему. Сначала впечатление, потом доверие, затем регулярность превращается в привычку, а привычка — в отношения. Гость на самом деле покупает удобство, уверенность, эмоцию и сценарий.

Он задает себе вопросы: мне было удобно, меня поняли, мне запомнилось, хочу ли вернуться, совпал ли опыт с обещанием.

2. Пять моментов истины

Бронирование, встреча, заказ, прощание, следующий визит. Именно здесь рождается впечатление. Главная задача — показать: мы вас помним.

3. Три уровня сервиса

Функциональный — меню, блюда, подача, счет, бронирование.

Персональный — имя, предпочтения, рекомендация, учет повода.

Эмоциональный — «мне здесь рады, меня понимают, здесь мне хорошо».

Качественный продукт — это основа, отличный сервис — соответствие ожиданиям, а эмоциональный сервис — та самая причина вернуться.

4. Цикл сервиса

До визита — удобство, контекст, подготовка.

Во время визита — внимание, темп, решение проблем.

После — благодарность, обратная связь, создание следующего повода для визита.

5. Проблема — момент проверки доверия

Неправильно говорить: «такое бывает».

Правильно: «понимаю, что это испортило впечатление, давайте исправим».

Важно не просто признать ошибку, а сохранить эмпатию и фокус на благополучии гостя. Заметить, выслушать, признать, исправить, проверить, запомнить.

6. Инструменты

CRM — это не база контактов. Нужно фиксировать не просто имя, телефон и дат, а контекст визита, поведение гостя, его предпочтения, историю, ценности, ситуацию. Цифровой портрет гостя. Теги — это быстрый способ превращать наблюдения в полезные данные.

7. После первого визита

День 0 — благодарность и запрос на обратную связь.

5–7 дней — релевантный контент, чтобы сформировать новую причину вернуться.

7–14 дней — повод вернуться.

Подбирайте свой цикл под каждого гостя.

8. Почему скидка не создает привычку

Скидка может купить визит через ощущение выгоды. Но она не создает доверие, привычку и эмоциональную связь. Привычка формируется через понятный повод, удобный сценарий, стабильный опыт и персональное признание.

9. Как измерять результат

Первый визит — идентификация и обратная связь.

Второй визит — конверсия и время до возврата.

Сервис создает опыт, CRM сохраняет контекст, коммуникация создаёт следующий повод. Бизнес-результат растет вместе с LTV.

Путь такой: опыт, привычка, частота визитов, LTV, выручка.

Частота сокращает интервал между визитами, сценарии создают больше поводов, средний чек растет через персональную работу с продажами, а срок отношений — через удержание гостя и возвращение его в коммуникацию.

1. Пять дыр, в которые утекает прибыль

Персонал: недовесы, «ошибки» на кассе, списания «в никуда». Поставщики: цены ползут, а пересортицу никто не сверяет. Гости: ушли и не вернулись, а вы даже не знаете кто. Государство: маркировка, ЕГАИС, штрафы за ручные ошибки.

2. Конкретно эти пять дыр

• Себестоимость: техкарта одна, а повар готовит «на глаз».

• Закупки: берем «как в прошлый раз», а не по прогнозу.

• Списания: просрочка и «порча», которую никто не видел.

• Ошибки учета: отрицательные остатки, значит накладные не введены.

• Операционка: ручной ввод, Excel, звонки, сверки.

3. Интеллектуальное варварство

116 пунктов в меню со всеми подпунктами в iiko, а реально ресторатор пользуется 20. Это 17%. Купили Ferrari, чтобы ездить в ларек за хлебом. Кто виноват? Не iiko, а мы.

4. От кого избавляемся при системной работе с ИИ

Бухгалтер по первичке, закупщик, аналитик, кассир, хостес на телефоне, маркетолог. ИИ уже рисует меню, придумывает блюда и собирает меню для закусок.

5. Как меняется день собственника

4 часа на развитие бизнеса, 4 часа на гостей и развитие персонала. Этим вы спасаете бизнес. Часы те же — 10, только раньше 7 из них вы обслуживали учет, а теперь учет обслуживает вас.

6. Цифровой двойник бизнеса

Надежда Беляева о том, что происходит на рынке: борьба за гостя обостряется, маржинальность падает, инвестиционный климат охлаждается, конкуренция с ритейлом растет —> время искать окна для развития.

Системная работа с данными и автоматизацией освобождает время собственника для главного — бизнеса и гостей.

«У нас не автократия, у нас система управления»

О том, как управлять группой, где каждый ресторан — отдельная концепция и ничего не повторяется.

1. Управление неповторимым

Шесть ресторанов, и ни один не похож на другой. Все разные концепции, а объединяет их высокая требовательность к уровню качества и ответственности команд.
Главный принцип: не унифицировать рестораны, а унифицировать качество управления ими.

2. Миссия и ценности

«Мы создаем классные концепции для абсолютного потребительского счастья, и нам это интересно»

Первое: мысль, действие, результат.
Второе: «а что если?» — всегда думаем наперед, про антихрупкость и готовность к любым форс-мажорам.
Третье: «если ты с нами, ты лучший» — команда подбирается по комплексным критериям.
Четвертое: «сто готово, два в уме» — на 2% порадовать гостя больше, чем он ожидает. Это огромное внутреннее впечатление. Но если недобор 100% в базовых вещах, это не сработает: сначала базовая норма, потом сверх.

3. Работа с продуктом

Концепция 33% кухня, 33% бар и вино, 33% сервис и 1% талант ресторатора. Если ресторан перестает развиваться, он начинает отставать.

4. Про ошибки

Ошибаться можно, вопрос в пределе этой ошибки. Продуктовые косяки рестораторы не прощают: шеф-повар сам что-то выдал, гости недовольны. Где цена ошибки высока, туда плавно направляют.

«Мы не отбираем достижения от команды: направлять и пушить — значит отбирать частичку славы команды»

5. Стратегия

Стратегическая инициатива остается за ними. Ресторан невозможно однажды придумать и дальше только эксплуатировать. Одна из задач — постоянно оценивать состояние каждого проекта и понимать, когда ему нужна корректировка или смена курса.

6. Как управлять, когда тебя нет на месте

Нужно иметь сильных топов на местах. Каждой концепции нужны сильные профессионалы, способные самостоятельно развивать продукт внутри заданного направления. Важно не просто получать финансовый результат, а понимать, каким образом мы его получили.

Важно: не унифицировать рестораны, а унифицировать качество управления. Сильные топы на местах. Понимать, каким образом получен результат. И постоянно оценивать, когда проекту нужна корректировка или смена курса.

О том, как считать эффективность пиара и почему это не то же самое, что маркетинг и реклама.

1. PR, маркетинг и реклама — три разных вещи

Их эффективность не связана с коммерческими показателями, особенно в моменте. Для ресторанного пиара нет одной метрики эффективности, потому что везде разные задачи.

2. Задача пиарщика:

Рассказать почему, зачем и как, а не создавать иллюзию. Пиар никогда напрямую не занимается продажами. Задача пиара — информирование.

3. Конверсионный PR

Пиар можно посчитать только в разрезе конкретной покупки. Чем больше вам нужно — тем меньше бесплатно.

4. Почему пиар режут первым

Самая неосязаемая статья, срезается легче всего. Пиар очень не защищён от любой критики и является самым первым при любой оптимизации, особенно в нынешние времена. Без PR ресторан не развалится, но развалится его узнаваемость.

5. Ключевой вопрос профессии

Почему сейчас? Ответить на него могут только ивенты.

Коротко о главном:

• Пиар — это информирование, а не продажи;
• Метрики считаются только в разрезе конкретной покупки;
• Без пиара узнаваемость падает, поэтому важно заранее договориться с собственником об ожиданиях и не оценивать пиар по одним лишь охватам.

День 3. 8 октября

1. Реальность 2026

20% — глобальная вовлеченность сотрудников. Минимум с 2020 года.
22% — вовлеченность руководителей, минус 5 пунктов за год.
46% / 23% удерживает баланс работы и жизни, а не зарплата.
6% зумеров и миллениалов называют руководящую должность главной целью. Сотрудник больше не хочет быть карьеристом, он хочет жить.

2. Что мотивирует

Важна гибкая система, не «или», а порядок и внимание к человеку. У каждого бенефита есть адрес. Бенефит без адреса только лишь про расход. Бенефит с адресом — инвестиция. Физиология, безопасность, принадлежность, признание, познание, самоактуализация —на сегодня это всё базовый минимум, которым соискателя уже не подкупишь.

3. Три кошелька

- Платит компания: подарки к личным событиям, годовщина от руководителя, Новый год, мероприятия.

- Платим пополам: психолог, Fitmost, Skyeng.

- Ноль бюджета: ДМС, партнерские предложения, дайджест, телеграм-бот. Большая часть витрины стоит компании только переговоров.

4. Почему знаки работают

Важно создать дефицит: не чаще, чем позволяет искренность момента. Вручать нужно всегда лично и с рассказом о человеке.

Для сравнения: 42% → 60% — доля признания с личным элементом за год, (минус) −45% — вероятность ухода при качественном признании.

5. Руководитель — канал доставки

• Похвала должна быть своевременная, конкретная, без сравнений.
• Видеть сотрудника надо целиком, вне профессиональных достижений.
• Без руководителя все бенефиты, предоставляемые компанией, остаются витриной.
• Сегодня нейросетям отдают рутину, а самое важное, признание и разговор, не автоматизирует никто.

Мотивация сотрудника в 2026 — это внимание к человеку, а не деньги. У каждого бенефита компании должен быть адресный характер под каждого сотрудника.

«Нельзя концепции создавать набегу или между делом»

1. Место силы

Белотурка — ремесленная пекарня, которая родилась из любви к Самаре. Город когда-то был хлебной столицей Российской империи, а сорт белотурку поставляли в 17 стран мира. Это не просто пекарня, это архитектурный объект и точка культурной идентичности города.

2. Миссия, которая больше хлеба

Здоровый хлеб на каждый дом. Но концепцию наполнили просветительской миссией через исторический контекст. Каждая белотурка рассказывает о части своей истории.

Ключевая миссия — укрепление культурной идентичности города.

3. Франшиза без конвейера

Пошли в масштабирование, и белотурка стала королевой пшеницы. Наррмер, франшиза в Ижевске рассказывает об истории хлебного края Удмуртии. Теперь каждая точка говорит об истории хлеба в своем крае, с точки зрения мукомольного дела. Уникальность сохраняется, а не тиражируется.

4. Ценность и цена

Если вложенная ценность от компании в сознание потребителя перевешивает установленную цену, которую готов заплатить гость, то гость ваш.

Коротко о главном:
Концепцию нельзя создавать набегу. Уникальность каждой точки, просветительская миссия и топовое качество — вот что делает гостя вашим.

«Нужно получить не просто гостя, а фаната бренда»

1. Персона = продукт

Шеф продает доверие к себе теми же инструментами, что бизнес продает продукт.

Личный бренд ускоряет путь от желания гостя прийти до визита в ресторан.

• В B2B: привлекает инвестиции, инвестору важна не только локация и концепция, но и человек, на которого пойдут гости.
• В B2C: гость идет на личность. Люди реагируют на живого человека охотнее, чем на логотип. Лицо конвертирует лучше, чем вывеска. People for people, people by people.

2. Как достичь доверия

Инструменты продвижения шефа: СМИ, соцсети, коллаборации, мероприятия. Сарафанное радио на вершине воронки, конвертирует лучше всего. Чем больше каналов работают одновременно, тем активнее оно раскручивается.

3. Бренд шефа — это Актив или ловушка?

Ответ не универсален, зависит от концепции и стратегии проекта.

• В случае концептуального ресторана: шеф — главное УТП, гость платит за прикосновение к мастерству конкретного шефа. Не продвигать шефа — это значит потерять УТП.
• В случае демократичного формат и франшиза: ставка на бренд, не на шефа. Один и тот же инструмент продвижения в одном проекте строит, в другом, наоборот, ломает экономику.

4. Где бренд шефа превращается в ловушку

Звездная болезнь, уход из проекта, демотивация команды, падение показателей. Если все завязано на одну персону, ее потеря обрушивает проект. Как не попасть в эту ловушку: не завязывать все на одну персону, диверсифицировать каналы, привязать шефа к результату. Поэтому имидж проекта должны держать несколько персон: крутой су-шеф, известный сомелье, а не только бренд-шеф.

Бренд шефа — сильнейший инструмент, а не замена стратегии. Сначала концепция и сегмент, а потом уже продвижение. Волшебной таблетки нет.

1. Вопрос не в зумерах, а в найме

Для зумера уважение, культура коммуникации и отношения — это норма по умолчанию.
Миллениалы воспринимают это как слабость.
Классный лидер для зумера — наставник, с которым хочется идти рядом. Зумер не хочет идти за тобой, он хочет идти с тобой.

2. Что важно зумеру?

• Смыслы в проектах и задачах;

• Свобода вместо карьеры: гибкий график держит сильнее скромной надбавки;
• Уважение: авторитет за должность не работает;
• Четкие регламенты в цифровом формате: инструкции, чеклисты, без бумажных журналов;
• Прозрачная мотивация: связка усилий с результатом напрямую;
• Понятные правила игры: прозрачные KPI и грейды, видно следующую ступень;
• Похвала в моменте;
• Диалог вместо указаний;
• Ошибки разбираются только тет-а-тет;
• Оплата вовремя;
• Гордость за место работы: узнаваемый бренд, близкие ценности, стильная форма;
• Коллаборации: работа становится историей, когда соприкасается с ценностью из их виртуального мира.

3. Что работает?

• Мгновенное признание;

• Комфорт и баланс;

• Статус и рост;

• Безопасная среда.

4. Главное — найм

Найм — это место, где большинство ошибаются еще до первой смены сотрудника. Сила в разнотипности. Важно понимать и ценить разных сотрудников.
«Свои» — это те, кто разделяют твое видение. Сотрудник не на своем месте обойдется бОльшими убытками.

Управление поколением Z — это не потакание капризам, а переход к зрелому менеджменту высокой культуры.
Важно быть руководителем, за которым хочется идти.

1. Три уровня культуры

• Что мы провозглашаем на уровне ценностей компании?

• Что руководитель просит словами?

• Что происходит на практике?

Культура — это повторяемые нормы поведения.

2. Парадоксы, которые все объясняют

• Нам нравятся люди, похожие на нас.
• Мы думаем, что сотрудники берут пример с нас, а они учатся подстраиваться под нас.
• Мы обращаем внимание на то, что беспокоит нас, а команда считает это важным вектором.

В неопределенности мы склонны возвращаться к старому: намерение новое, а реакция остается привычной

3. Почему сотрудники ведут себя именно так?

• Они приспосабливаются к созданным условиям.
• Человек выбирает не лучший вариант, а лучший из доступных и лучший для себя.

4. Три вопроса, который должен задать себе каждый руководитель

• Что я продолжаю делать сам, хотя хочу, чтобы команда научилась без меня?

• Какие мои управленческие слабости никто в команде не может компенсировать?

• Какое поведение мы называем правильным, но ежедневные действия это опровергают?

5. Три уровня изменений

Я сам: меняю реакции и управленческие привычки.

Моя команда: обеспечиваю разнообразие управленческих функций.

Наша система: закрепляю необходимые нормы.

Сильная команда — это люди с разными ролями: один создает результат, второй создает систему, третий открывает новые возможности, четвёртый интегрирует людей.
Команда сильна, когда в ней все четыре роли представлены.
Люди могут играть разные роли, но ценностно должны быть схожи между собой!

6. Ценность → Действие → Ритуал

Ценность — принцип, который хотим воплотить.
Поведение — конкретное действие руководителя и команды, в котором этот принцип виден.
Ритуал — повторяющаяся практика, которая возвращает к этим ценностям.

Коротко о главном:

1. Компания воспроизводит не руководителя.
2. Компания приспосабливается к условиям, которые он создает.
3. Меняешь поведение и, как следствие, меняется команда.
4. Закрепляешь ритуалы = меняется система.

1. Доставка: где растут заказы?

• Конкурентный анализ и отзывы на блюда помогают находить новые точки роста, привлекать больше заказов и повышать качество работы.
• Программа Плюс дает до 24% роста заказов с подпиской и бесплатной доставкой.
• Комбо и Обедомания закрывают сценарий рабочего обеда: это не просто блюдо, а готовый сценарий в жестком тайминге.
• Софинанс дает до +30% заказов за счет подключения пакета акций.
• Отзывы за баллы растят конверсию: до 87% роста конверсии в текстовый отзыв.

2. Карточка решает все

• Карточка заменяет первый разговор с гостем.
• Пользователи обращают внимание на состав, описание, фото, акции, отзывы, вес и КБЖУ.
• Карточка должна отвечать на вопросы, а не создавать новые.
• Единое меню удобнее для создания и редактирования позиций, работы со стоп-листом.

3. Что делать прямо сейчас?

• Персонализированно работать с гостем;

• Повышать качество работы и следить за контентом;

• Изучать конкурентов и адаптироваться к изменениям;

• Тестировать новые механики и искать точки роста;

• Предлагать идеи и улучшать сервис вместе с Яндексом.

4. Как привлечь гостей в зал

• Три четверти заказов приходится на зал.
• 61% гостей посещает заведения ежемесячно.
• Путь гостя: выбор, бронирование, визит, повторный визит.
  На каждом из этих шагов Яндекс помогает гостю дойти до ресторана и вернуться.
  Важно обеспечить не просто первый, но и повторный визит гостя.

5. Преимущества привлечения гостей с Яндексом:

• Единое окно: Яндекс Еда, Карты, Go, Поиск.
• Доступ к качественной аудитории страны.
• Высокое качество броней: 72% доходимость, 20% отмены ресторанами, 8% отмены гостем.
• Привлечение целевой аудитории: в 4 раза больше бронирований у партнеров с офферами.
  Сервис бронирования Яндекс Еды — это способ для ресторана использовать все возможности экосистемы.

Главное: персонализируйте опыт гостя.

Офлайн-сервисы Яндекса помогают рассказывать о себе в онлайн-каналах, привлекать гостей через онлайн-бронирование, управлять посадкой и работать со своей базой гостей.